Fusjoner går hardt utover administrativt ansatte. Den kommende NTNU-fusjonen er allerede en påkjenning.
ansatte-merker-fusjonsslitasjen

– Det er ikke satt av ekstra tid til opplæring, sier hovedtillitsvalgt Morten G. Kielland ved HiOA. Foto: Siri Lindstad

Fakta

2012:
Grunnforskningsprogrammet for kjønnsforskning avsluttes
2013:
Ny strategi for kjønnsbalanse og -perspektiver i forskning lanseres. Kjønnsperspektiv skal inkluderes der det er relevant

Antall faste stillinger ved de tre største kjønnsforskningssentrene:

  • UiO: 6
  • UiB 3,5
  • NTNU: 3
 

De teknisk-administrativt ansatte står i førstelinjen i fusjonsprosesser. Nye rutiner, systemer og regler skal håndteres i tillegg til faste oppgaver.

Kort oppsummert
Konsekvenser av fusjoner for administrativt ansatte og fusjoner

Utfordringer:
-økt uro
-nye systemer, regler og rutiner
-mer byråkrati
-ingen ekstra ressurser
-mindre medbestemmelse
-geografiske avstander

Gevinster:
-større fagmiljø
-mindre sårbar
-opplæring og oppfølging
-bedre støttefunksjoner sentralt
-mer kvalifiserte søkere

– Administrasjonen representerer ofte kontinuiteten og limet i organisasjonen. Det må vi også være ved omstillinger, men jeg frykter det blir mer uro. Vi merker fortsatt omstillingen fra 1996, da NTNU ble opprettet. Det er 20 år siden, så dette vil nok ta en stund, mener Kjersti Forbregd, rådgiver ved SVT-fakultetet ved NTNU. Hun er også leder for Forskerforbundets fagpolitiske forening for teknisk-administrativt ansatte (TA-ansatte).

Tilsettingsstopp

I 2016 skal NTNU fusjonere med høgskolene i Gjøvik, Sør-Trøndelag og Ålesund.

– Vi merker slitasje i administrasjonen her på fakultetet. Fusjonsprosessen foregår parallelt med vanlige gjøremål, og det er vanskelig å få tid til den daglige donten, sier hun.

Belastningen merkes særlig ved at det ikke foretas nyansettelser.

– Det er innført tilsettingsstopp i fusjonsperioden. Når folk slutter, blir det ikke ansatt en erstatter. Dette gir stor slitasje på dem som sitter igjen. Det kan hende at vi er nok ansatte når fusjonen er gjennomført, men slik er det ikke nå, sier hun.

Uavklart høst

Mye ved er den forestående fusjonen er ennå uavklart.

– Det virker som veien blir til mens man går. Vi forstår at ledelsen ikke kan informere hele tiden, men vi vet ingenting om hvordan høsten vil bli ennå, sier Forbregd. Hun er spent på hvordan forskjellige rutiner og systemer skal sys sammen.

– I det daglige kan vi imidlertid ikke tenke på dette. Vi skal ta opp studenter, vi skal betale ut lønn og arrangere disputaser. Men at vi har noen slitsomme år foran oss, er jeg ikke i tvil om, sier hun, og understreker at de fleste likevel er positivt innstilt på å bidra i prosessen.

Forbregd håper de ansatte ved både NTNU og høgskolene får delta i utviklingen av den nye organisasjonen.

– De signalene jeg har fått fra våre medlemmer ved nye Høgskolen i Akershus (HiOA) og UiT – Norges arktiske universitet, er at man må være tydelig på hva slags fusjon det er. Er det en fusjon mellom likeverdige partnere der alle ansatte blir tatt med på prosessen, eller er det én institusjon som styrer over de andre? Forventningene ble skrudd opp da det ble annonsert at fusjonen mellom Høgskolen i Akershus og Høgskolen i Oslo var mellom likeverdige partnere uavhengig av kjøttvekta, men det viste seg å bli vanskelig da beslutningene skulle tas, sier hun.

Skjermer forskerne

Også TA-ansatte ved forskningsinstitutt som fusjonerer, er under press. Arbeidsforskningsinstituttet (Afi) ble i fjor en del av HiOA.

– Administrasjonen jobber for at forskerne skal merke minst mulig. De skal ikke bli belemret med masse byråkrati eller nytt reglement, men kunne hente ut godene ved å komme i større fagmiljø. Da er det mye press på administrasjonen som har fått en stor omlegging av verktøy, rutiner og regler, sier økonomi- og administrasjonssjef ved Afi, Anne Margrethe Kristiansen.

– Som et statlig AS hadde vi et begrenset regelverk å følge og veldig stor grad av frihet. Men høgskolen er mål- og regelstyrt, samt veldig budsjettstyrt. Det harmonerer ikke så bra med oppdragsinstituttene som er markedsorienterte og trenger fleksibilitet og konkurransekraft, sier hun.

Skyggeregnskap

– Som institutt er vi helt avhengige av å være resultatstyrt og ikke budsjettstyrt. Vi får kun hver femte krone fra basisfinansieringen. Hoveddelen må dekkes fortløpende, og vi må derfor vite resultatet hver måned. Det skaper utfordringer i et høgskolesystem som rapporterer hvert tertial. Statens regnskapssystemer er innrettet mot en budsjettstyring hvor man er fullfinansiert, og handler om hvordan man forvalter ressursene gjennom året, ikke hvor mye inntekter man klarer å skaffe, sier Kristiansen.

Afi har derfor måttet opprette skyggeregnskap for å få oversikt.

– Vi kunne ikke beholde vårt prosjektstyrings- og regnskapssystem. Vi mente vi kunne gitt høgskolen informasjonen de trengte. Men det gikk ikke, for Riksrevisjonen krever at alt må føres i ett hovedsystem. Da får vi skyggeregnskaper, noe som skaper treghet i arbeidet, sier hun.

Ansettelser av forskere og opprettelse av nye prosjekter er andre eksempler på rutiner som tar lengre tid enn før fordi UH-loven og høgskolens regelverk medfører flere formaliteter.

– Vi risikerer å miste viktige personer vi gjerne skulle hatt. Men det positive ved å være en del av høgskolen er at vi får mer kvalifiserte søkere, sier hun.

I tillegg gjør skolens støtteapparat det enklere å sette i gang internasjonale forskningsprosjekt. Det har også blitt lettere å få ja på enkelte ønsker som går utover høgskolens standardløsninger.

God opplæring

Hovedtillitsvalgt for Forskerforbundet ved HiOA, Morten G. Kielland, bekrefter Kristiansens bilde av situasjonen.

– Det har blitt mange nye systemer å forholde seg til for alle, hvilket betyr merarbeid. Høgskolens systemer er annerledes enn instituttenes. Det er også slik at høgskolen er pålagt å ha en del systemer man ikke behøver i en mindre organisasjon, sier Kielland.

De nye systemene har ført til økt behov for opplæring.

– Høgskolen har en god ordning for opplæring. Men det tar tid, og det er ikke satt av ekstra tid til dette, sier han.

Det fins både tap og gevinster ved en sammenslåing, mener Kielland. En gevinst for de administrativt ansatte har vært større faglig felleskap. Kristiansen ved Afi framhever at fusjonen også har gitt tilgang til spisskompetanse innen administrative områder som instituttet før ikke hadde.

Når man er flere om oppgavene, er man også mindre sårbar, påpeker Kielland. Men et større miljø gir også flere nivå å forholde seg til.

– De administrativt ansatte ved instituttene som tidligere arbeidet direkte med Norges forskningsråd, har ikke lenger denne kontakten. Den går nå via høgskolens FoU-seksjon, noe som betyr at saksgangen tar lengre tid, sier han.

Beholder jobben

I tillegg til å styrke fagmiljøene er et av målene med en fusjon gjerne å oppnå stordriftsfordeler, blant annet gjennom færre administrativt ansatte. Det kan bli vanskelig, mener Forbregd ved NTNU.

– Jeg har ikke hørt noen som tror at det blir færre administrativt ansatte når organisasjonen blir større. Det er et knekkpunkt når det gjelder informasjonsflyt og antall ansatte i en faggruppe. Dersom man når et visst antall, må det inn en ny administrasjon på det nivået, sier hun og viser til forskning gjort på fusjoner av store organisasjoner, spesielt de gjennomførte universitetsfusjonene i Danmark.

– Vi vil nok derfor få flere administrativt ansatte og flere mellomledere.

Ved nye HiOA har det ikke vært signalisert nedbemanning av administrasjonen. Ingen TA-ansatte skal miste jobben.

– Det har vært sagt ettertrykkelig at ingen skal sies opp. Hvis instituttene opplever sviktende inntekter, vil de likevel kunne rammes av nedbemanning. Etter fusjonen har instituttene fått en «fredningsperiode» på inntil fem år, hvor minst mulig skal endres. Etter fredningsperioden er det imidlertid åpent for eventuell omstrukturering, sier Kielland.