De måtte rydde opp i 750 ulike datasystemer, 39 000 studentnumre, lage nye eksamensregler og tegne nytt organisasjonskart. De administrativt ansatte tørker svetten etter norsk akademias største ryddesjau.

– To- og trelags gjennomslagspapir – ja, siden du spør, ler Gunn Rognstad, leder for seksjon for utdanning i Gjøvik.

Den diskusjonen foregikk vel først og fremst i Trondheim. Her i Gjøvik hadde vi allerede trelagspapir som standard, og for oss var det helt uaktuelt å gå ned til tolagspapir. Men dette var jo først og fremst en detalj, sett i lyset av en stor fusjon.

Et frustrerende eksempel

Det var imidlertid nettopp denne detaljen vi hengte oss opp i da vi leste NIFU-rapporten Utviklingen av det nye NTNU (2016). Den gir en foreløpig oppsummering av fusjonen mellom NTNU og høgskolene i Gjøvik, Ålesund og Sør-Trøndelag: «Ikke alt har gått knirkefritt, og det ble nevnt, som et frustrerende eksempel, at det var brukt lang tid på å avklare om det skulle brukes to- eller trelags gjennomslagspapir på eksamen.»

– Det kan virke som en bagatell, men det handlet om hvem som skulle finansiere hva. Om studentene bruker tolagspapir ved eksamen, er det billigere enn trelags. Men ofte må da besvarelsene kopieres i ettertid, slik at alle sensorene får et eksemplar, og da blir kopieringen en ekstra utgift. Så er spørsmålet hvilke budsjetter som skal betale hva – studieadministrasjonen, instituttene selv? Her hadde høgskolene og NTNU ulik praksis, forklarer Rognstad.

Tenk deg denne detaljen, og multipliser den med cirka en million andre detaljer, og du sitter igjen med det som har vært hverdagen for de administrativt ansatte ved nye NTNU siden vedtaket om fusjon ble gjort 28. januar 2015.

750 ulike datasystemer

Stian Husemoen er leder for seksjon for digital sikkerhet, én av seks seksjoner i den nye IT-avdelingen ved NTNU. Det første han og de andre IT-ansvarlige gjorde etter fusjonsvedtaket, var å kartlegge det som fantes av datasystemer ved de fire institusjonene. De fant hele 750 ulike systemer, små og store.

– Jeg har reist så mye til Trondheim at jeg nok aldri kommer i balanse igjen i CO2 -regnskapet mitt, sier Stian Husemoen. Foto: Øystein Nordås

– Alt måtte samkjøres. Vi måtte sikre at alle fortsatt fikk logget seg på der de skulle, etter sammenslåingen, og at delte filer fortsatt var tilgjengelige for dem som skulle ha tilgang. Vi jobbet mye med å vaske alle data og sørge for at vi hadde korrekte ansattlister. Med over 50 000 brukerkontoer hadde vi mange med samme navn, samtidig som vi hadde mange som hadde tilknytning til flere av institusjonene. Spesielt NTNU og Høgskolen i Sør-Trøndelag hadde stor utveksling av både studenter og ansatte. Noen var registrert ved alle de fire institusjonene, sier Husemoen.

Størst spenning var det nok knyttet til den første felles lønnskjøringen 12. januar 2016.

– Men alle fikk lønn som de skulle, den dagen, og da ble det jubel og kake. Takket være magi og usedvanlig dyktige teknikere har vi fått ting til å virke. Jeg tror ikke den enkelte student eller fagansatt har merket så mye til det kjempearbeidet som er blitt utført i kulissene. Det aller meste har «bare virket».

Selv om de innså at det kom til å kreve mye jobb, var både Rognstad og Husemoen blant dem som ivret for en fusjon med NTNU.

– Vi prøvde jo i ti år å fusjonere med våre venner her i Innlandet – høgskolene i Hedmark og Lillehammer. Særlig de siste årene var ikke det så veldig gøy, sier Husemoen.

– Man gikk lei av aldri å komme videre, og mye utviklingsarbeid ble satt på hold. Det var så befriende da det plutselig ble satt en dato. Det har vært et veldig stramt løp, men det har også gitt resultater. Vi har ikke hatt tid til å ha lange diskusjoner om detaljene, men har måttet bli enige kjapt om hvilke systemer vi skulle gå for.

Ny studieforskrift

1. januar 2016 var den nye NTNU-logoen på plass, og Høgskolen i Gjøvik var blitt historie. Foto: Øystein Nordås

6500 ansatte er mange. 39 000 studenter er enda flere. Alle skulle de på plass i den nye studentbasen – 2500 fra Ålesund, 4000 fra Gjøvik, 8000 fra den tidligere Høgskolen i Sør-Trøndelag og 23 000 fra gamle NTNU. Alle skulle de fortsatt ha unike studentnumre.

En annen stor og krevende oppgave var å bli enige om en ny studie- og eksamensforskrift.

– Nesten 40 prosent av dagens NTNU-studenter var høgskolestudenter for to år siden. En større andel bachelorutdanninger, samt videreutdanninger og nettbaserte utdanninger som ikke var betalingsstudier, krevde en grundig gjennomgang av forskriften, påpeker Rognstad.

Studentene ved NTNU protesterte heftig mot den nye forskriften, som blant annet innebar en regel om kun tre ordinære forsøk til eksamen. Ved NTNU var det tidligere mulig å gå opp til eksamen et ubegrenset antall ganger, i motsetning til hva som er tilfellet ved andre universiteter og høgskoler.

– Det var til slutt tregangerregelen som ble gjeldende også for nye NTNU. Det overordnete målet for hele studieforskriften har vært å sørge for en rettferdig og likeverdig behandling for studentene, enten man studerer i Trondheim, Gjøvik eller Ålesund, sier Rognstad.

Lengre beslutningsveier

Underveis i alt dette arbeidet skulle organisasjonskartet ved NTNU tegnes fullstendig om.

– Den største endringen for oss som jobber studieadministrativt, er at beslutningsveien er lengre. Organisasjonen er linjestyrt, samtidig som vi i praksis må være i tett dialog med de enkelte fakultetene, som ved NTNU har tradisjon for å være veldig autonome enheter. Her på Gjøvik har vi nå studenter ved fem av disse åtte fakultetene. Tjenesteavtaler skulle på plass, og disse tingene har tatt tid, sier Rognstad.

At beslutningsveien oppleves som lengre, er også et uttrykk for at både hun og Stian Husemoen har ny status i organisasjonen. Før var de direktører ved den tidligere Høgskolen i Gjøvik. Nå er de seksjonsledere.

– Jeg var studie- og forskningsdirektør, en stilling jeg hadde hatt siden 2008. Den gangen var jeg tettere på, ettersom jeg forberedte styresaker og var i førstelinja når det kom henvendelser fra Kunnskapsdepartementet, Database for høgre utdanning, Statistisk sentralbyrå, Nokut og så videre. Vi hadde eget høgskolestyre og tre fagavdelinger med en felles administrasjon. Nå er vi en del av noe mye større, og ja, vi er lenger nede i systemet. Det er så klart en overgang, sier Rognstad.

Stian Husemoen var tidligere IT-direktør og satt i toppledergruppa sammen med rektor og høgskoledirektøren. Han hadde etter eget utsagn ansvaret for «alt med en ledning i», det vil si et totalansvar for hele IT-strategien og -utviklingen.

– Men NTNU er så stort at selv om jeg er lenger nede i organisasjonen, har jeg faglig sett et større ansvar. Alt som har med digital sikkerhet for NTNU å gjøre, er lagt til oss, først og fremst fordi man her på Gjøvik finner et av Europas fremste forskningsmiljøer for cybersikkerhet.

Krevende å være små

Også Kai Robert Jakobsen var direktør ved den tidligere Høgskolen på Gjøvik. Nå er han seniorrådgiver i seksjon for økonomirådgivning.

– En fusjon er alltid på godt og vondt. Jeg mistet jo en del ansvar, men fikk et større fagmiljø, sier Kai Robert Jakobsen. Foto: Øystein Nordås

– Jeg var økonomidirektør fra 1994. Fusjonen var noe jeg argumenterte for, selv om den medførte endringer i arbeidsoppgaver og fullmakter for min del. En av fordelene med fusjonen er å bli del av et stort og kompetent fagmiljø. Det er viktig i tiden vi nå går inn i, med økt digitalisering og nye og større krav til effektive administrative systemer. For en liten høgskole ble det etter hvert vanskelig å tilfredsstille alle krav og pålegg fra Kunnskapsdepartementet og Riksrevisjonen i forbindelse med økonomiforvaltningen.

Ifølge NIFUs rapport var mange blant de administrativt ansatte redde for å miste jobben som følge av fusjonen. Samtidig med fusjonen kom nemlig effektiviseringskravet på 10 prosent fra Kunnskapsdepartementet.

Det var så mye vi ikke visste. Hvor skulle det kuttes? Kom vi til å få beholde alle ansatte?

– Det innebar at vi parallelt med å skulle bygge om organisasjonen og holde daglig drift i gang måtte jobbe med nedskjæringer, forteller Rognstad.

– I en periode, særlig i 2016, var det veldig stressende og et stort arbeidspress. Det var så mye vi ikke visste. Hvor skulle det kuttes? Kom vi til å få beholde alle ansatte? For meg som mellomleder var det en utfordring. Høgskolen i Gjøvik hadde imidlertid en liten administrasjon til å være en UH-institusjon. I Trondheim har de nok opplevd denne prosessen som tøffere. Der er det flere stillinger som er borte.

Fusjonsplattformen la opp til at det skal være sterke faglige og administrative miljøer i alle studiebyene.

– Det forventer vi skal gjelde fortsatt. Det er en grense for hvor mye som kan kuttes, og det er viktig at vi også i framtiden kan gi god administrativ støtte til fagmiljøene her på Gjøvik, sier Rognstad.

Stian Husemoen tror det var lurt å ta den store omorganiseringen og effektiviseringen samtidig med fusjonen.

– Dermed ble det en likevekt mellom oss fra høgskolene og de fra gamle NTNU. Det var ikke bare vi som måtte tilpasse oss moderorganisasjonen. Alle var i samme båt.

– Verst for de administrativt ansatte

Hans Engenes var hovedtillitsvalgt for Forskerforbundet ved Høgskolen i Gjøvik og er nå klubbleder.

Det er nok ikke tvil om at spesielt de administrativt ansatte har fått kjørt seg.

– For oss har det vært såpass mye positivt ved fusjonen at vi har kunnet leve med det som har vært av utfordringer og merarbeid. Men det er nok ikke tvil om at spesielt de administrativt ansatte har fått kjørt seg, sier Engenes.

Én ting er alle datasystemene.

– Men så har du hele metodikken i byråkratiet. NTNU er veldig preget av at alt er så mye større enn hva vi har vært vant til fra før. Det gjør det helt nødvendig med mer omfattende og dermed mer tidkrevende rutiner. Jeg tror det finnes mange hundre sider med regelverk for hvordan de administrative rutinene skal kjøres. Bare det å sette seg inn i alt dette og finne ut hvordan det skal praktiseres, legger mye press på ansatte.

Mange av de administrativt ansatte har blitt omplassert og fått nye arbeidsoppgaver.

– Mitt inntrykk er imidlertid at dette har løst seg ganske bra. De mest opplagte til å få nye stillinger og arbeidsoppgaver er topplederne, som ikke lenger er toppledere. Men dette har de skjønt fra dag én i fusjonsprosessen kom til å bli en del av kabalen, og det har de nok bare avfunnet seg med, sier Engenes.

Ulike tradisjoner kommer til syne

For studieadministrasjonen er neste store oppgave å bistå fagmiljøene i å samkjøre rutiner, systemer og studieprogrammer. Både sykepleier-, økonomi- og ingeniørutdanninger tilbys for eksempel i alle de tre studiebyene til NTNU.

– Beslutningsprosesser tar lengre tid enn før. Det er en overgang vi i studieadministrasjonen bare må forholde oss til, sier Gunn Rognstad (t.v.). Foto: Øystein Nordås

– Dette er store og tunge faglige prosesser, som krever mye samarbeid, også eksternt. Tenk bare på alle praksisplassene som sykepleierutdanningen krever, der vi skal samarbeide med tre ulike helseforetak og mange kommuner. Om man bare ser på oss her i Gjøvik, så har vi praksisplasser ved Sykehuset Innlandet og i alle de 26 Opplands-kommunene, pluss noen i Hedmark. Å ivareta det regionale ansvaret er da også viktig for NTNU Gjøvik, sier Gunn Rognstad.

Samtidig skal rutiner strømlinjeformes. Det er nå ulike tradisjoner virkelig kommer til syne.

– Her må vi lære av hverandre og være bevisste på at høy kompetanse er noe man finner både i Trondheim, i Ålesund og på Gjøvik. Vi må også tåle at endringer tar litt tid, men vi opplever god vilje til samarbeid.

– Måtte også tenke i bredden

De største faglige integrasjonsprosjektene forventes å ha oppstart i 2019. Innen den tid tror Gunn Rognstad at institusjonen skal være godt samkjørt og framstå som ett NTNU, i tre byer.

– Det forutsetter at vi tenker mer på tvers av linjene, for å ivareta faglig samarbeid også for de administrativt ansatte. Et universitet er i utgangspunktet en veldig konservativ institusjon, og det har det nok måttet være opp gjennom historien. Men en slik fusjon innebærer at en ikke lenger bare jobber oppover og nedover i linja, sier Rognstad, og får støtte fra Kai Robert Jakobsen:

– Tidligere, da vi var langt færre ansatte, jobbet vi mye mer i bredden. Nå er det mer «silojobbing», både faglig og administrativt. Det er imidlertid viktig at vi tar vare på det gode fellesskapet vi har hatt her på Gjøvik. Linja oppover må ikke bli viktigere enn at vi også kan se på tvers av organisasjonen.

Derfor kommer da også Stian Husemoen til å knytte festslipset hele tre ganger i jobbsammenheng i desember.

– Først er det julebord med hele IT-avdelingen i Trondheim. Deretter blir det selvfølgelig et julebord her på Gjøvik for alle på campus. Vi får med andre ord dobbelt opp! Ja – og så skal vi i den gamle IT-avdelingen på Gjøvik ha en juleavslutning, vi også, slik vi har hatt siden 2005. Den tradisjonen vil vi ta vare på.