Er det mulig å lede forskere?

Er det mulig å lede forskere?

Av Jørgen Lund, jorgen1206@gmail.com

Publisert 3. juni 2020

Mange ledere i akademia går rett inn i rollen uten erfaring, og de får heller ikke lederstøtte. Hvordan kan det da gå bra? spør Jørgen Lund.

Er forventningene som rettes til instituttledere, bærekraftige med tanke på det store spennet vi finner i lederoppgavene? Grovt sett er oppgavene å sikre strategisk retning, god ressursstyring og individuelt tilpasset støtte og hjelp. Er det innenfor rammen av påberopt autonomi og formell makt i vitenskapelige institusjoner mulig å lede kunnskapsmedarbeidere?

Dette innlegget bygger på en undersøkelse jeg har gjort om hvilke muligheter ledere i akademia har til å lede kunnskapsmedarbeidere. Undersøkelsen består av intervjuer med 14 instituttledere og medlemmer av rektoratet ved tre universiteter og tre høyskoler. I tillegg har jeg inkludert intervjuer med sju ansatte i vitenskapelige stillinger. Jeg holder for øvrig på å skrive en mer omfattende rapport basert på hele intervjumaterialet i denne undersøkelsen, og er i dialog med et forlag om bokutgivelse.

Møter motstand

Som instituttleder møter man ganske store og omfattende forventninger knyttet til strategi, administrasjon, undervisning, forskningskvalitet, ressursorganisering og individuell hjelp og støtte. Spørsmålet er om lederen har tilstrekkelig makt og ressurser til å oppfylle forventningspresset. Lederen har noen virkemidler som kan påvirke arbeidskulturen til daglig. Det gjelder blant annet rekruttering av vitenskapelig ansatte, premiering av vitenskapelig arbeid (innstilling på lønnsøkning, opprykk og så videre), ressursallokering og fremheving av hva som er instituttets viktige satsingsområder (innenfor rammebetingelsene fastsatt av departementet).

Instituttlederen har få reelle styringsmuligheter.

Men hvor mye av det en leder mener er viktig å utvikle og endre, har lederen faktisk en mulighet til å få gjennomført? Er det i det hele tatt rom for å gjøre viktige strategiske og administrative endringer uten å sikre seg betydelig støtte hos det vitenskapelige personalet, og hvor lett er det å skape denne støtten?

Jeg erfarte at det som regel er mye motstand mot styringssystemer som kan hemme den frie forskningen og den forskningsforankrede autonomien hos vitenskapelig ansatte. Det er derfor grunn til å tro at instituttlederen har få reelle styringsmuligheter.

Manglende lederstøtte

Denne problemstillingen forsterkes av at de fleste som ansettes eller velges som instituttledere, så å si står uten ledererfaring. Det ser heller ikke ut til at de får tilbud om organisert lederstøtte og lederutvikling. Det er som om man fra toppledelsens side forventer at når en person er funnet kapabel til å lede et institutt, så vil det fungere godt av seg selv uten noen form for oppfølgingsplan eller organisert lederstøtte. Intervjuene forteller at virkeligheten er ganske annerledes. Denne uttalelsen fra en instituttleder illustrerer poenget:

«Mange vet ikke hva ledelse bør være i praksis når de trer inn i stillingen første gangen, og de får heller ingen veiledning eller støtte i den nye rollen. Bare noen ytterst få toppledere legger vekt på å skape et team av de forskjellige avdelingslederne som kan brukes til å utveksle ledererfaringer og styrke hverandres lederutvikling.»

Av en eller annen merkelig grunn er det heller ikke kutyme å snakke om ledelse mellom ledere.

En annen instituttleder uttrykte det slik:

«Et problem ved denne lederrekrutteringen er at det ikke finnes noe system for å støtte opp under lederen slik at det kan fungere best mulig. Det finnes ikke noen guidelines for lederen som sier noe om hvilke grep som er viktige å ta, hvilke saker som er de mest sentrale, og hvordan prosesser og beslutninger bør gjennomføres, lønnsforhandlinger osv. Mange som velges som ledere, vet ikke hva de går til.»

Av en eller annen merkelig grunn er det heller ikke kutyme å snakke om ledelse mellom ledere, noe dette ledersitatet viser:

«Vi er en ledergruppe bestående av ledere for åtte institutter, og møtes én gang per måned. Vi ledes av prorektor. Her snakker vi om økonomi og kursprogrammer, snakker om fag og faggrupper, nye stillinger, nyansatte. Men snakker lite om det å være ledere … Jeg føler ikke at vi er en ledergruppe, men mer en administrativ og faglig gruppe for informasjonsutveksling.»

Utrolig nok kan intervjuene gi et inntrykk av at de som velger ledere, har en slags oppfatning av at ledelse kun handler om å ivareta de overordnete rammebetingelsene, som er å sørge for forskningskvalitet, tilstrekkelige undervisningsressurser og organisering av forskningsressurser.

Det er derfor grunn til å stille spørsmålet om hvor gode muligheter instituttledere har for å lykkes som ledere, i forhold til forventningene som stilles og de mulighetene som tilbys instituttledere.

Høye forventninger

Man kan akseptere eller fornekte det, men slik jeg opplever instituttlederens ideelle oppgave og rolle, er han blitt til en tjenende leder (servant leader) som spiller en helt sentral rolle i å definere bedriftens retning og mål og legge til rette for sine medarbeidere, slik at de kan utfolde sin kompetanse på best mulig måte i lys av målene og strategien. Mange instituttledere uttrykker da også at de forsøker å strekke seg i den retningen, fordi de oppfatter det som klare forventninger.

Intervjuene illustrerer at det kan ta en leder mange år å bygge opp en anvendbar erfaringsbase for hva god ledelse av vitenskapelig ansatte kan være. I flere av intervjuene pekes det på betydningen av å skape et tillitsfundament. Bare da har man skapt et visst grunnlag å få med seg folk på, sies det. En prorektor uttrykker det slik:

«Du kan ikke lede uten tillit – jeg jobber derfor aktivt med å skape tillit gjennom åpenhet og skape en felles retning for utvikling av instituttene. Kontroll kan aldri erstatte den gjensidige tilliten. Hva skaper tillit? Jo, at problemer som tas opp, blir løst, eller at noe jeg ønsker blir gjennomført, leder til noe bra. Når det er et godt tillitsgrunnlag, er det ikke så nødvendig å være detaljert i informasjonen. Når det er et svakt tillitsgrunnlag, må det brukes mer tid på å forklare og hjelpe til med riktige fortolkninger slik at det kan tas videre på en god måte.»

Men mange vil si at det bare er litt av det som kreves for å lykkes som leder. Instituttledelse har et stort spenn som handler om strategisk retning, ressursorganisering, forskningskvalitet, undervisning, individuell tilrettelegging, hjelp og støtte og evnen til å sette seg inn i mange ulike personlighetstyper med svært ulike behov. Det kan bli altfor krevende.

Dessuten er det grunn til å tro at personalansvaret er for stort hos mange. Det er rimelig å anta når vi ser at mange har personalansvar for mellom 30 og 70 medarbeidere.

Alt i alt er det klare indikasjoner på at det å skåre høyt som dyktig leder i akademia, er nesten en umenneskelig oppgave.

En nesten umenneskelig oppgave

Alt i alt er det klare indikasjoner på at det å skåre høyt som dyktig leder i akademia, er nesten en umenneskelig oppgave. Det ser ut til å være så krevende at du omtrent må være et supermenneske for å klare det over lengre tid og overfor mange ulike personlighetstyper og problemsituasjoner.

Samtidig drives forventningene til instituttledere og hva de skal mestre, fram fra ulikt hold – fra toppledergrupper, fra vitenskapelig ansatte, fra forskere som forsker på ledelse, fra lederkonsulenter og fra lederutviklingsprogrammer – både private og offentlige.

Mange tar etter hvert innover seg disse formidable prestasjonskravene, nærmest uten å reflektere over realismen i det. Hvor lett lar det seg gjøre å ha personalansvar for 30 og flere medarbeidere, samtidig som man driver egen forskning?

En instituttleder med flere års ledererfaring på instituttnivå kan stå som eksponenten for hva en leder kan komme til å kreve av seg selv for å oppfatte seg som vellykket. I dette tilfellet tror denne lederen fullt og helt på at dette er en riktig strategi:

«Ja, hva er god ledelse? Det er å bli møtt av noen som ser kvalitetene dine og ambisjonene dine og hjelper deg til å tro på at du kan få det til. Det å hjelpe folk gjennom vanskelige faser og få dem til å tro på seg selv, er viktig for meg. Jeg har flere eksempler nå hvor noen er langt nede og får mye støtte fra meg for å holde ut og klare det. Jeg tror det gir dem styrke til å stå løpet ut og tro på seg selv. Blant annet kan det tenkes at jeg hjelper dem ved å gi permisjon, slik at vedkommende kan hente seg inn igjen og få nedturen på avstand. Ofte er det flinke folk som bare trenger litt ro og ikke minst oppmuntring fra sin leder, som gjør at de ser konstruktivt på egen fremtid og egne muligheter.»

Antagelig er dette et eksempel på å stille for store krav til seg selv som leder.

Tar du den, så tar du den

Alt i alt ser vi at utfordringene for instituttledere i akademia først og fremst dreier seg om hvordan de på et menneskelig plan kan lede gjennom god tilrettelegging av ressurser etter behov og individuell hjelp og støtte. Samtidig er det tydelige utfordringer på det sosiokulturelle planet når det gjelder utviklingen av faglig gode samarbeidsforhold og behovet for å skape et felles læringsmiljø som bidrar til den enkeltes faglige utvikling og styrker instituttets renommé. Det virker som det er mindre behov for et styringssystem som gir lederen større formell og legitim makt til å iverksette beslutninger fattet av en ledergruppe. Et slikt perspektiv på ledelse virker fjernt sett i lys av tradisjonen i akademia.

Som en vitenskapelig ansatt sa det: ‘Hvis du skårer høyt på vennlighet, betyr det at du har mislykkes som leder.’

Så hva er løsningen? Vi må først og fremst slutte å tro at ledere skal kunne lede alle slags medarbeidere i en hvilken som helst kontekst. Da fungerer neppe vedkommende som leder. Da springer egentlig bare lederen etter sine medarbeidere og forsøker å tekkes dem. Som en vitenskapelig ansatt sa det: «Hvis du skårer høyt på vennlighet, betyr det at du har mislykkes som leder.»

Våre intervjuer kan tyde på at ledere som strever med å «gjøre alle til lags», før eller siden vil møte veggen og gi opp og oppleve seg som mislykket eller som en taper.

Flere av sitatene viser at en rekke ledere sliter med å være den gode lederen for vitenskapelig ansatte – det vil si lederen som klarer å se den enkeltes muligheter og begrensninger, og som kan være den gode tilretteleggeren. De vil gjerne i mange tilfeller, men får det ikke helt til. Blant annet blir personalansvaret altfor omfattende.

Samtidig ser det ut til å være et stort behov for nettopp det – det vil si god tilrettelegging og evnen til å være der som støttespiller for medarbeidere som i perioder sliter i motbakke. Det er ganske store krav å stille til ledere som i de færreste tilfeller får noen som helst opplæring eller støtte som ledere. Én uttrykte dette som at sikringen var nær ved å ryke. Mange føler det nok slik.

Ledere må få hjelp

Gjennom lederutviklingsprogrammer og krav til hva ledere av kunnskapsmedarbeidere skal mestre, må vi bli mer kritiske til hvilke mestringsforventninger det legges opp til.

Dersom vi setter sammen forventningene fra Kunnskapsdepartementet, rektoratet og vitenskapelig ansatte, kan vi si at de viktigste forventningene en instituttleder har til seg selv, dreier seg om at han eller hun skal bidra til:

  • fremragende arbeid (forskning)
  • internasjonal posisjonering
  • rekruttering av enere
  • å utvikle og motivere egne medarbeidere – herunder ha evnen til å forstå og hjelpe veldig forskjellige mennesketyper med svært ulike behov
  • å støtte og hjelpe medarbeidere som stagnerer eller ikke makter å bidra i tråd med stillingskrav og strategiske forventninger
  • å støtte og hjelpe medarbeidere som blir «syke» av konkurransepresset
  • å legge til rette for et godt demokratisk arbeidsmiljø hvor medarbeidere engasjerer seg aktivt i institusjonens strategiske utvikling
  • å løse personalkonflikter
  • å organisere faglig arbeid med sikte på å skape et bedre og mer innovativt samarbeidsklima og høyere kvalitet i arbeidet

Implisitt i slike forventninger til ledelse ligger det store kunnskaps- og ferdighetskrav og krav til sterke sosiale egenskaper. For store? Mye kan tyde på det.

Fremtidens instituttledere må ikke forledes til å tro at de kan bli superledere som gjør alt og alle til lags, samtidig som de har personalansvaret for mange medarbeidere. I stedet må de få hjelp til å forstå seg selv og sine egne muligheter og begrensninger, og ikke minst hva de bør kunne forvente av sine kunnskapsmedarbeidere. Ledere må sånn sett få hjelp til å forstå hvordan de kan bygge sunne relasjoner og sunne forventninger i den virksomheten de skal lede. Det handler blant annet om å forme en god misjon for sin ledelse – det vil si hva de ønsker å få til sammen med medarbeiderne. Det blir viktig å kommunisere det til de ansatte slik at de forstår helt tydelig og gjerne konkret hva de har i vente, og hva som vil gjelde i den organisasjonen de jobber i. Da kan de fritt vurdere om det passer for dem, eller om de vil trives bedre i en annen organisasjon med en annen visjon og ledelsesmisjon. Jo mer autonome og selvledende medarbeiderne blir fremover, jo viktigere blir nok friheten til å velge og bevisstheten om at hver enkelt har et selvstendig ansvar for arbeidsmiljø og trivsel. Vi kommer antagelig til å se endringer her når det blir tydeligere at kravene til ledere i mange tilfeller har tatt en usunn retning.

Men denne generelle erkjennelsen betyr ikke at høyskoler og universiteter skal redusere forventningene til lederne, men kanalisere dem på en mer gjennomtenkt og realistisk måte og være mer opptatt av lederstøtte. Kravene til hvor allsidige oppgaver en leder skal kunne håndtere, er i ferd med å bli for omfattende. En instituttleder bør ikke ha personalansvar for flere enn ti medarbeidere. Det handler selvsagt også om selve rekrutteringen av ledere og hvordan det bør skje. Det synes ikke å være en god løsning å fortsette med en nærmest roterende ordning blant vitenskapelig ansatte.

Dette er en utvidet versjon av kronikken «Ledere uten verktøy» i papirutgaven av Forskerforum, nr. 6/2020.

  • Les også: