Publisert 10. april 2018 kl. 14:45
I midten av mars orienterer prorektor Bjarne Foss styremedlemmene om den nye Tekna-undersøkelsen. Den viser at misnøyen er stor hos mange av de vitenskapelige ansatte på ingeniørutdanningene, de mener de får mindre medbestemmelse og svarer at tilliten til rektor Gunnar Bovim er laber. – Dette er endringer som krever tilpasning og fører til litt irritasjon, svarer prorektor Foss på styremøtet i mars, ifølge Universitetsavisa. Dette får styremedlem Kristin Melum Eide til å tenne på alle plugger.
– «Nå må jeg passe meg så det ikke blir et emosjonelt utbrudd, men det skal holde hardt», uttalte du på styremøtet hvor undersøkelsen ble diskutert. Hva er det som setter følelsene i sving?
– Jeg reagerer når det i Tekna-undersøkelsen kommer så tydelig fram at de ansatte er frustrerte og mener de ikke har reell medbestemmelse, men i stedet for å ta de ansatte på alvor velger prorektor Bjarne Foss å tolke det om til noe annet. Da blir jeg provosert. Han forsøker å omskrive de ansattes meninger til «voksesmerter», om at det blir bedre etter hvert og at dette er naturlig i en stor endringsprosess.
– Mener du det er arrogant?
– Det er et veldig ladet ord, men jeg mener det er ufornuftig oppførsel. Det er sant at det er mye smerte i organisasjonen nå, men det er ikke bare voksesmerter. Vi må vise de ansatte respekt – det er vi som styre forpliktet til.
– De ansatte blir hørt, men blir ikke tatt hensyn til?
– Ja, det går litt på det. Hvis vi likevel ikke skal høre på dem, så kan vi spare dem for arbeidet, både med alle slags høringssvar, der ansatte ofte legger ned et stort arbeid, og som i dette tilfellet en spørreundersøkelse. Hvis vi uansett ikke skal ta svarene innover oss, kan de ansatte mye heller bruke tida på mer fruktbare ting.
– Kan du gi noen konkrete eksempler på hva som ikke fungerer i dag?
– Det er et stort spørsmål, men kommunikasjonen er for dårlig. De visjonene man ser for seg på ledernivå i en fusjon, må internaliseres av dem som skal gjøre grovarbeidet for å sette planene ut i livet. Vi er avhengig av å ha med den menige arbeidsstokken – særlig når man jobber i en kunnskapsbedrift. Jeg synes rektor Gunnar Bovim er en fantastisk dyktig leder med gode ledere omkring seg. Det at man skal ha «økt lederfokus» er derimot en gjenganger som brukes som svar på de fleste utfordringer, men økt lederfokus er ikke noen hokuspokus-løsning på alt. Jeg tror at de ansatte på NTNU springer fortere og fortere i hamsterhjulet, og en hel del sliter seg ut fordi det er mange fusjonsrelaterte oppgaver samt oppgaver knyttet til andre gjennomgripende endringer. De diagnosene som stilles må lyttes til.
– Men tror du ikke ledelsen har vurdert endringsprosessen godt nok?
– Det har vært fokus på arbeidsmiljø og risikovurderinger gjennom hele prosessen, men det er viktig at de ansatte gjennom slike store endringer hele tiden kjenner at de har tillit til ledelsen. Hvis man mener endringene øker i verdi ved at alt skal endres så fort, så krever det i enda større grad at den menige arbeider i organisasjonen er delaktig og faktisk ønsker å bidra til endringene.
– Ansatte på NTNU springer fortere og fortere i hamsterhjulet, og sliter seg ut fordi det er mange fusjonsrelaterte oppgaver.
– Du har sagt at du sier ja til alt som virker spennende. Hva har det gitt deg?
– Det har blant annet ført til at jeg er ekstremt overarbeidet. Jeg har 100 prosent stilling ved NTNU, 20 prosent ved Høgskolen i Østfold og cirka 20 prosent i NTNU-styret. I tillegg er jeg ganske aktiv på formidlingsfronten. Akkurat nå holder jeg på med flere bøker samtidig: En lærebok i grammatikk for nordiskstudenter sammen med flere kolleger, og så leder jeg arbeidet med en internasjonal bok om perfektum i alle verdens språk. I fjor, før jul, publiserte jeg sammen med to kolleger en bok om Fosen-målet, dialektene som snakkes her hvor jeg kommer fra. Det er altfor mye spennende som skjer – det er problemet. Så jeg må nok lære meg å si mer nei.
– Hvor kommer engasjementet ditt fra?
– Når man blir spurt om å stille til valg i NTNU-styret, må man ta runden med seg selv om man har det engasjementet som skal til. Jeg føler et ansvar for å være et engasjert styremedlem. Er man et passivt medlem bør heller noen andre sitte i den stolen.
– På hvilken måte har din arbeidshverdag endret seg etter fusjonen?
– Jeg som arbeidstaker er nok litt atypisk på NTNU på grunn av styrevervet. Mengden sakspapirer er nemlig mangedoblet. Ellers er ikke hverdagen min så mye endret akkurat på grunn av fusjonen. Men ansattes opplevelse av mangel på medbestemmelse og kontroll handler ikke bare om fusjon. Det handler også om økt press om mer publisering, eksterne midler og flere studiepoeng, om campus og samlokalisering, saker som opptar mange ansatte. Mange sier at de er glade for at de skal gå av med pensjon før samlokalisering skjer. De gruer seg kanskje ikke mest til endringen i seg selv, men er bekymret for om endringene skjer for raskt.
– Selv etter to år?
– Det er snakk om store endringer på mange plan, både organisasjonsmessig og strukturelt, og det skjer jo ikke over natta.
– Ansatte i Gjøvik er mer positive til NTNU-fusjonen. Hvorfor tror du det?
– Jeg tror høyskolen hadde en del fagfelt som var overmodne for universitetsstatus. Det samme gjelder næringslivet i kommunene omkring, de var overmodne for mer forpliktende samarbeid med universitetet.
– Ja, tror du det er enklere å lykkes med fusjon i mindre miljø?
– Det er lettere å kommunisere i mindre miljø. Men egentlig handler det om at endringer vil bli ønsket velkommen med en gang det åpenbart har flere positive sider med seg. Det er jo en slags selvforsterkende profeti. Sånn håper vi at det skal bli ved NTNU også.
– Men er det ikke slik at man ofte møter motstand fra tillitsvalgte?
– De tillitsvalgte og ansatte gjør rett og slett jobben sin når de kanaliserer stemningen og kommenterer undersøkelsen. Det er jo ikke slik at de har fabrikkert disse tallene. Det er en reell spørreundersøkelse, med resultater som vi alle skulle ønske gikk i motsatt retning, og i langt mer positiv retning. Det er ingen hemmelighet at jeg var sterk motstander av fusjonen, men når den først er et faktum, ønsker vi selvfølgelig alle at de ansatte skal bli stadig mer tilfreds med prosessen.
– Hva skal til for å få stabilitet og ro?
– Man må gi en endringsprosess god nok tid. Det er viktig å se endringer for å se poenget med fusjonen, men de må oppleves som konstruktive, ryddige og betimelige. Man kan ikke vente at folk frivillig gir slipp på strukturer og metoder som har vist seg å fungere godt for dem. Jeg synes Lars Lundheims debattinnlegg i Universitetsavisa beskriver situasjonen godt. Han er vitenskapelig ansatt ved NTNU og skriver om endring, endringsagenter og endringsvilje. Dette er et veldig bra debattinnlegg, som jeg oppfordrer alle andre til å lese. Da vi sto på hoppkanten før fusjonen, var det nærmest opplest og vedtatt at folk ville være negative først, men at de ville bli mer positive etter hvert. Det litt oppsiktsvekkende og svært sørgelige med Teknas undersøkelse er at trenden går i feil retning. Det må vi ganske enkelt svare på, og ta fatt i.
