Kronikk | Universitetspolitikk
Publisert 11. november 2026 kl. 13:20
Når jeg hører eller leser hva universitetsledere sier offentlig, dukker det ofte opp et velkjent vokabular: relevans, arbeidsliv, innovasjon, konkurransekraft, samfunnets behov. Det er ikke noe galt med disse ordene. Det er nesten det som er problemet. Alt høres fornuftig ut og er vanskelig å være uenig i, men etter en stund kan det bli merkelig sterilt.
En kollega sa nylig til meg at en rektor på sett og vis er en politiker. Jeg forstår poenget. Universitetsledere representerer institusjonene sine, bygger relasjoner og ivaretar deres interesser. De forholder seg til myndigheter, arbeidsgivere, finansiører og regulerende organer. Det er politisk arbeid, og det krever politisk teft.
Men politisk teft er ikke det samme som å begynne å tenke som en politiker.
Universiteter er ikke bare enda en organisasjon som prøver å holde seg på god fot med makten. De har autonomi av en grunn: for å kunne tenke utover den sittende regjeringens dagsorden, stille spørsmål ved etablerte antakelser og av og til si ubehagelige ting.
En rektor bør kunne ha et konstruktivt møte med en minister og samtidig si offentlig at ministeren tar feil.
Jeg lurer noen ganger på hva Sokrates ville ha tenkt om et universitet som lot arbeidslivsrelevans få definere hva universitetet først og fremst skal være.
Noen ganger er konflikten dramatisk. I april 2025 avviste Harvard-president Alan Garber krav fra Trump-administrasjonen om universitetets styring, ansettelser og akademiske programmer. Garber beskrev kravene som en trussel mot universitetets uavhengighet. Senere samme dag varslet administrasjonen at 2,2 milliarder dollar i forskningsmidler og 60 millioner dollar i kontrakter ville bli fryst. Harvard utfordret senere frysingen i retten.
Tidlig i 2025 ga NTNU-rektor Tor Grande et mer hverdagslig eksempel. Han sa offentlig at universitetet kanskje i for stor grad hadde tatt hensyn til politiske forventninger. Han viste blant annet til et ønske om økt aktivitet samtidig som finansieringen ble redusert, og til et krav om flere studieplasser i sykepleie uten ekstra finansiering. Hvis et universitet blir bedt om å gjøre mer av én ting, må det gjøre mindre av noe annet.
Det viktige er at Grande offentlig erkjente at politiske forventninger kunne forme universitetet for sterkt.
Nylig kom OsloMet-rektor Christen Krogh med et beslektet poeng om statsbudsjettet for 2027. Han ønsket veksten velkommen, men mente regjeringens prioriteringer snevrer inn universitetenes handlingsrom for egne initiativer.
Poenget er ikke at regjeringer ikke skal ha prioriteringer. Poenget er at universitetene må ha tilstrekkelig rom til å sette sine egne.
De fleste tilfeller vil ikke se ut som Harvard. Oftere ligner de på det Grande og Krogh beskriver: nye prioriteringer, finansiering som stimulerer bestemte aktiviteter, og begreper som gradvis dominerer styringsdokumentene. Slik begynner universitetets språk å vike for politikkens.
Problemet er hva som skjer når dette fortsetter. Hvis ledere stadig foregriper hva myndigheter, finansiører og andre mektige aktører forventer, kan tilpasning bli til selvsensur. Eksterne prioriteringer begynner å oppleves som universitetets egne, fordi institusjonen har lært seg å tilpasse seg på forhånd.
En offentlig uenighet kan koste finansiering eller politisk velvilje. Ministre kommer og går, ofte raskt, hver med sin egen dagsorden. Men det har også en betydelig kostnad når tilpasning til makten blir en vane. Autonomien kan bestå juridisk, men bli stadig tynnere intellektuelt.
Og denne vanen blir ikke værende på toppen. Hvis rektorer og prorektorer i økende grad tenker på posisjonering, signaler og trygg kommunikasjon, kan universitetet også bli mer politisk internt. Spørsmålet kan forskyves fra hva bør vi gjøre? til hva kan vi trygt si og gjøre? Vanskelige spørsmål blir kommunikasjonsproblemer, og uenighet noe som skal håndteres.
Rektorrollen bør heller ikke bli en plattform for personlig profilbygging. Ledelse innebærer noen ganger å ta institusjonell og personlig risiko.
Det betyr ikke at man skal være hensynsløs. En leder som unødvendig skader finansiering, relasjoner eller muligheter for ansatte og studenter, er ikke modig bare fordi konfrontasjonen var offentlig. Diplomati, kompromiss og dømmekraft er en del av jobben.
En del av problemet handler om språk. Arbeidslivsrelevans er viktig. Det samme er innovasjon, økonomisk verdiskaping og samfunnsrelevans. Men universitetene finnes også for å bevare, skape og utfordre kunnskap, beskytte forskning og utforskning hvis verdi ikke umiddelbart er åpenbar, og lære mennesker å tenke når det ikke finnes noe enkelt svar.
Jeg lurer noen ganger på hva Sokrates ville ha tenkt om et universitet som lot arbeidslivsrelevans få definere hva universitetet først og fremst skal være. Hvis universitetsledere bruker det samme språket som myndigheter, arbeidsgivere og konsulenter, hvem skal da snakke universitetets språk?
Dette språket er, på sitt beste, språket for undersøkelse og uenighet.
Jeg vil heller tilhøre et universitet som verdsetter grundig, også opphetet, uenighet, og der lederne av og til gjør politikere ukomfortable, enn et universitet der vanskelige spørsmål glattes over til trygg konsensus eller posisjonering. Universiteter kan også preges av leirtenkning. Men de bør være steder der uenighet blir mer intelligent, ikke mindre, og der det er mulig å ha tillit til hvordan beslutninger tas.
Det begynner når forsiktig kommunikasjon blir til forsiktig tenkning. Et nyttig spørsmål er dette: Ville jeg fortsatt ha argumentert for dette dersom det var ubeleilig for en minister, en finansiør eller en annen mektig aktør? Hvis svaret er nei, betyr ikke det automatisk at man bør si fra offentlig. Men det er verdt å spørre hvorfor.
Universitetsledere må forstå politikk uten å bli oppslukt av den. Noen ganger betyr det å representere institusjonen at man bygger broer. Noen ganger betyr det å arbeide i kulissene. Noen ganger betyr det å si nei.
Politisk teft, absolutt. Men en annen kollega sa det enkelt: Et universitet bør gå som et universitet og snakke som et universitet. Det krever ledere som kombinerer uavhengighet og dømmekraft med en vilje til, når det virkelig gjelder, å gjøre dem som har makt ukomfortable.
PS! Forfatteren har brukt språklige verktøy og veiledning til bearbeiding og oversettelse. Innhold, refleksjoner og struktur er hans.
En tidligere versjon av denne teksten ble publisert på engelsk i Times Higher Education 2. november 2026 under tittelen «Universities need intellectual leaders, not political pawns».
