Akademia trenger lederskap, ikke sjefskap

I dette essayet skal jeg gjøre to ting. For det første skal jeg fortelle en historie om å bli ledet som ung forskningsassistent på midten av 1990-tallet og hvilken betydning forskningsledere kan ha for videre akademisk produksjon og karriere. For det andre skal jeg knytte min historie til hva jeg i dag tenker er oppskriften på en god forskningsleder.

Dårlige forskningssjefer har fokus på å korrigere sine ansatte, sjefe, mikrostyre, kontrollere og følge opp mål og strategier. Dette kan kalles «sjefskap», eller «lederisme», som i tittelen på Tom Karps bok Lederisme fra 2024.

Gode forskningsledere stimulerer og legger til rette for faglig nysgjerrighet, arbeidsglede, engasjement, kjærlighet og utvikling av medarbeidere og team («lederskap»).

Tanker fra gulvet

Jeg har ikke forsket på ledelse eller hva som kjennetegner gode ledere i en kunnskapsinstitusjon. Jeg har aldri undervist i ledelse, men har erfaring som leder og har hatt både sjefer og ledere. Jeg har heller ingen lederutdanning, men jeg har tatt kurs i endringsledelse og alle andre lederkurs i internporteføljen til Oslomet. Det dere vil lese om både god og dårlig forskningsledelse, er derfor basert på mine egne erfaringer og tanker etter 30 år i akademia.

Det vil si fra en som først og fremst har vært på gulvet som forsker, men som for fem år siden ble professor i pandemistudier og startet og ble leder for Senter for forskning på pandemier og samfunn (PANSOC) på Oslomet.

Dette er ikke en lederjobb jeg søkte på, men en jobb hvor jeg som forsker og professor har glidd inn som prosjektleder for en rekke sammenhengende prosjekter som samlet har dannet et senter.

Ung forsker sommeren 1995

I 1995 hadde jeg sommerjobb i Statistisk sentralbyrå (SSB). Jeg var ansatt for å oppdatere tallrekker på antall døde for kalenderår og kohorter og å skrive en rapport om den generelle og historiske dødelighetsutviklingen i Norge de siste 150 årene. Men det var ett år som bergtok meg: 1918.

I årene før og etter 1918 døde omkring 30 000 hvert år, mens tallet på døde i 1918 var 45 000. Hva i all verden var det som tok livet av 15 000 flere enn normalt? Kunne det være første verdenskrig? Nei, det var det ikke, vi sto jo utenfor som nøytrale. Jeg spurte min medforfatter, han svarte influensa. Hæ, sa jeg, er ikke det en sykdom som kommer hver vinter, og som kun tar liv blant noen eldre og syke? Dette var annerledes, det kom en pandemi hvor få hadde immunitet, og hvor unge voksne var ofrene. Sykdommen fikk navnet spanskesyken.

Jeg ble totalt forelsket og leste meg opp på den internasjonale litteraturen, da det fantes lite forskning om hvordan pandemien rammet Norge. Jeg endte opp med å skrive utkast til et kapittel om spanskesyken som jeg ville ha med i rapporten. Prosjektlederen mente at kapittelet var unødvendig, og at jeg «skøyt spurv med kanoner». Jeg insisterte på å ha med kapittelet, og heldigvis behersket prosjektlederen kunsten å ombestemme seg.

Han lot meg også være eneforfatter på artikkelen basert på rapporten vi skrev sammen, en artikkel om reduserte kjønnsforskjeller i levealder. Ettersom jeg var vist tillit og var eneforfatter, tok jeg det for gitt at jeg var den som skulle intervjues på TV2 Nyheter da de ringte fasttelefonen på mitt kontor og ba om et intervju.

Prosjektlederen var med andre ord svært generøs, ga meg frihet og stimulerte min nysgjerrighet for forskning, formidling og medieopptreden.

Livslang fagkjærlighet

Den utilsiktede og spennende oppdagelsen jeg gjorde ved søken etter noe annet («serendipitet») sommeren 1995, dannet grunnlaget for min forskerkarriere og en fagkjærlighet som har vart i over 30 år, og som ikke har bleknet, tvert imot.

Etter sommerjobben i SSB fant jeg regionale data om sykdomsbyrde og spredning som jeg brukte for å skrive den første hovedoppgaven (master) om spanskesyken i Norge i 1998. Doktorgraden min fra 2004 skrev jeg på samme tema, men jeg brukte mer avanserte metoder for å studere sosial og etnisk ulikhet i dødelighet og hvordan spanskesyken påvirket fruktbarhet og dødelighet senere i livet for dem som overlevde.

Siden 2021 har jeg vært professor i pandemistudier og ledet Senter for forskning på pandemier og samfunn på Oslomet. Senteret er en autonom fagenhet som har hatt mellom 5 og 15 internasjonalt ansatte og fått finansiering av Forskningsrådet, EU og Senter for grunnforskning (CAS) samt interne midler, kjærlighet og administrativ støtte fra Oslomet.

Nysgjerrighet som ikke ble kvalt

Om min nysgjerrighet for spanskesyken hadde blitt kvalt i mitt første møte med forskningen på midten av 1990-tallet, hadde jeg neppe vært i posisjon til å lykkes med å få forskningsmidler og senere støtte til å lede et pandemisenter med fokus på grunnforskning. Selv om vi pandemiforskere og Verdens helseorganisasjon hadde advart mot en ny pandemi i flere år før 2020, kom covid-19 uventet på mange. I møte med den «uventede»pandemien ble min kunnskap brått etterspurt døgnet rundt av både nasjonale og internasjonale medier. Jeg gjorde flere hundre intervjuer og ble intervjuet av Time, Science, Wall Street Journal, The Guardian, El Pais og Deutsche Welle TV.

Om jeg ikke hadde «fått lov» av min nærmeste (prosjekt)leder til å skyte spurv med kanoner og fått tidlig medietrening på TV2 Nyheter et kvart århundre tidligere, hadde jeg neppe greid å stå i det enorme mediepresset og hatt faglig selvtillit til å delta i debatten i tradisjonelle og sosiale medier snarere enn å trekke meg unna etter trusler og sjikane.

Sunn forskningsledelse

Basert på egne erfaringer, hva tenker jeg i dag og 30 år senere er oppskriften på en god forskningsleder? Hvordan kan gode forskningsledere stimulere og legge til rette for faglig nysgjerrighet, glede, engasjement, kjærlighet og utvikling – til hva jeg vil kalle sunn forskningsledelse?

I 2024 gikk det en debatt om lederisme i akademia, anført av blant andre Tom Karp og Trond Blindheim. Deres budskap var at ledere ikke er så viktige som mange tror, og at det er for mange ledere i akademia. Her og nå vil jeg ikke diskutere om vi er for mange administrative topp- og mellomledere og fag- og undervisningsansvarlige ledere i akademia (det er vi sikkert!) men heller sette søkelyset på forskningslederen «på gulvet» som selv er aktiv forsker, og på hva som er sunn forskningsledelse.

Jeg har tenkt litt på hva det er, hvordan den kan utøves, og hva som er fordelene. Med sunn forskningsledelse vil de ansatte (forhåpentligvis) lykkes på grunn av og ikke på tross av institusjonen og deres ledere og ansatte.

I akademia er det og skal det være en viss mobilitet. Dette gjør at vi alle kan fornye oss og bli bedre. Det er det forskning tross alt handler om. Med sunn forskningsledelse vil forhåpentligvis ansatte som bytter jobb, ikke gjøre det fordi de blir «dyttet» ut (push) av din institusjon, men fordi de blir «tiltrukket» (pull) av en annen institusjon, deres ansatte, ledere og rykte. De som bytter jobb, vil forhåpentligvis prate godt om deg, i det minste ikke negativt, noe som kanskje vil gjøre at din institusjon vil tiltrekke seg nye og flinke studenter, samarbeidspartnere og forskere i fremtiden.

Dette handler rett og slett om å ha et godt program for både nasjonal og internasjonal på- og avstigning av ansatte. For meg er dette kjernen og resultatet av sunn forskningsledelse hvor lederen faktisk er viktig, og jeg tror Tom Karp og Trond Blindheim vil være enig. For her snakker vi ikke om en topptung administrativ ledelse som driver med «lederisme», en slags ledelsesindustri hvor man har egeninteresse av å fremsnakke ledelse, hvor man er «sjefer» som detaljstyrer, og som tar avgjørelser uten forankring med fagfolkene, og hvor lojaliteten kun omkranser en selv og overordnede.

Tvert om snakker vi her om forskningsledere som har «forskning som livsstil» og er «forelska i faget», som selv er aktive forskere på gulvet sammen med de andre forskerne, og som leder mindre. Vi snakker om autonome team som også har makt til å påvirke utviklingen av egen institusjon og sektoren.

Oppskriften på god forskningsledelse

Her følger en mer detaljert liste om sunn forskningsledelse fra en kronikk jeg skrev i Forskerforum i 2024. Den var ikke helt ferdig tenkt og uttømmende da. Det er den fortsatt ikke, men jeg har lagt til noen punkter.

• Du ansetter folk som er like gode eller bedre enn deg selv og de andre ansatte (for øvrig et av Petter Stordalens mantra).
  
• Du tilrettelegger og yter service. Din jobb er å skape rom og relasjoner for gode samarbeid og kultur for deling mellom de ansatte og eksterne i dag og i fremtiden.
  
• Du er ikke «sjef» og mikrostyrer de ansattes forskning, formidling og søknadsskriving, hvor de jobber, og når de skal jobbe mye, lite eller ingenting. Hvorfor i all verden skulle du det? Du har jo ansatt de beste og har tillit til dem?
  
• Du irettesetter aldri en ung nyansatt, en forskningsassistent, masterstudent eller stipendiat for å ha tatt et faglig initiativ «uten å spørre deg om lov på forhånd». Du har ansatt flinke folk, folk som er like gode eller bedre enn deg. Hvorfor skulle de da be om lov til å gjøre jobben sin? Eksempler på slike initiativ kan være å skrive kronikker, delta på et tv-intervju eller skrive et faglig innspill til en sentral politisk institusjon med institusjonens brevhode (tro meg, det siste har jeg selv sett i praksis). Med andre ord vil du heller ha ansatte som ber om tilgivelse om det skulle være nødvendig, enn ansatte som alltid må be om tillatelse. Institusjoner med ansatte som sistnevnte gir gjerne lite faglig og administrativ endring når det er nødvendig, snarere stagnasjon.
  
• Du tar aldri et førsteforfatterskap som definitivt tilhører andre, særlig ikke om det tilhører den minst etablerte forskeren.
  
• Du inviterer alltid dem som har bidratt substansielt, til å medforfatte en forskningsartikkel, for eksempel forskningsassistenter eller studenter som har bidratt til datainnsamling.
  
• Om du får invitasjon til å holde et foredrag eller delta i en debatt på tv, del på denne fordelen om du kan, og om de yngre forskerne er klart best kvalifisert, spør om de kan ta jobben.
  
• Du er ikke misunnelig, du er derimot en trygg leder som ikke holder en ansatt tilbake fra å få utnyttet sitt fulle potensial.
  
• Ikke alle akademikere er under samme press for å sende søknader om å få eksterne forskningsmidler, men hvis du er det, så sier du ikke til en som nettopp har siktet høyt (og kanskje høyere enn de andre) og sendt en forskningssøknad til elitesporet i EU: «Du vet vel at du har små sjanser for å nå opp der?» Med andre ord: «Ikke tro at du er bedre enn oss!» (Igjen, tro meg, dette er selvopplevd.) Du sier heller: «Så fantastisk, jeg håper du lykkes, hva kan jeg gjøre for at du kan forberede deg og vinne pengene etter et strålende gjennomført intervju?» (Dessverre har jeg sjeldent hørt dette.) I tillegg sier du, og særlig om den ansatte lykkes med å få pengene: «Hva kan vi gjøre for at vi kan bygge kultur for å lykkes i EU-sporet? Kanskje vi kan bruke dine erfaringer, slik at også andre hos oss kan lykkes?» Når den ansatte ikke lykkes og får nei, sier du IKKE «hva det var jeg sa», du sier heller at et nei er et utsatt ja. Med andre ord: Revider søknaden og prøv igjen, da øker din sjanse for å lykkes! (Tro meg, her har jeg drøssevis med egen erfaring, og andre har sagt de ble inspirert av at jeg offentlig har delt om opp- og nedturer og vunnet frem til slutt).
  
• Du inviterer alle til sosiale og faglige aktiviteter, inkludert dem som er på sommerjobb, forskningsassistenter og studenter. Dette er en del av det viktige akademiske husarbeidet, og i dette arbeidet bør ledere gå foran.
  
• Alle trenger å bli hørt, sett og forstått, særlig selvopptatte akademikere som har vært vant til å få mye skryt av familie og lærere og andre for gode karakterer og for å lykkes i høyere utdanning og akademisk arbeidsliv.
  Du kan faktisk komme unna med mye ved å se dine ansatte hver dag og ganske enkelt spørre: «Hvordan går det?»
  
• Om du som leder ønsker at ansatte skal levere høy kvalitet i forskning og formidling, tror jeg muligheten for dette øker om de ansatte finner lidenskap, kjærlighet og glede i det de gjør. La de ansatte derfor følge egne og ikke dine åpenbaringer og drømmer.

Saken ble først publisert i Forskerforum nr. 3/2026.