Av Ole-Jacob Skodvin, analysedirektør, NOKUT og Helen Bråten, seniorrådgiver, NOKUT
Publisert 5. april 2019 kl. 12:22
Utdanningsledelse er et komplekst fenomen, og kan ikke utelukkende forstås som «mer styring og tydeligere ansvar». Dette var bakgrunnen for at NOKUT arrangerte en konferanse om temaet i januar i år. Vi ønsket å diskutere begrepet og ikke minst hva dette betyr for dem som skal lede studieprogram.
Politisk er ledelse av studieprogrammer blitt satt på dagsordenen som et viktig virkemiddel for å styrke kvaliteten ved universiteter og høyskoler i flere stortingsmeldinger. Det samme er gjort ved høyere utdanningsinstitusjoner som mer systematisk tilbyr kurs for utdanningsledere, definerer og formaliserer utdanningslederrollen med myndighet og mandat og skaper arenaer for samspill mellom utdanningsledere. Det er også økt interesse forskningsmessig for utdanningsledelse både nasjonalt og internasjonalt om temaet (se eksempelvis Lawrence og Ellis 2019; Stensaker et al. 2018; Aamodt et a. 2016; Dyrdal Solbrekke og Stensaker 2016).
Det å utøve god faglig ledelse av et studieprogram er en kompleks og krevende øvelse. Professor Tone Dyrdal Solbrekke fra Universitetet i Oslo, en anerkjent forsker på feltet, ble derfor invitert til konferansen for å gi oss noen «analytiske briller».
NOKUT har på mange måter bidratt til å legge føringer for hva ledere må stå til ansvar for. NOKUT ser imidlertid at mange tolker regelverket for strengt på institusjonsnivå. Et mål med konferansen var derfor å gå i dialog med sektoren. Vi tror at utdanningsledelse og proaktive ledere faktisk kan skape mindre byråkrati.
Med implementering av kvalitetsreformen i 2003 ble blant annet brede utdanningstilbud splittet i mindre emner. Avlagte studiepoeng i emnene ble knyttet til finansieringssystemet for høyere utdanning, og det var lite fokus på at studentene skulle fullføre. Studenten fikk avsluttende eksamen i hvert emne og ble i liten grad vurdert ut fra hva de kunne i etterkant av et «helhetlig» studieprogram. Kvalitetsreformen førte altså til en fragmentering. Mange tolket også regelverket slik at emnene skulle evalueres enkeltvis, noe som ikke bare bidro til fragmentering, men også til et press på ressurser. I tillegg ble det stilt større krav til rapportering og kvalitetssikringssystem, noe NOKUT, som barn av reformen, bidro til. Dette tok mye av ledelsens tid. Mye ble også delegert til administrasjonen. Det kan virke som at rapportering, drift og utvikling ikke var tydelig koblet, og at fagansvarlige var mest opptatt av «sitt emne». Flere undersøkelser og evalueringer har trukket fram fragmenterte studieprogrammer som en utfordring (se eksempelvis Nerland og Prøitz 2018; Aamodt et al. 2016; Dyrdal Solbrekke og Stensaker 2016).
Les også: Studiebarometeret: Her er de mest fornøyde studentene
For å unngå denne fragmenteringen må derfor noen se på helheten og ha ansvar utover «sitt emne». Et studieprogram skal utgjøre en helhet med sammenheng og progresjon i både fag, kunnskap og lærings- og vurderingsmetoder. Slik kvalitetsutvikling skjer sjelden av seg selv. NOKUT ser behov for noen som har faglig ansvar for studieprogrammet. Det kan være én person, men det trenger ikke være det. I studietilsynsforskriften heter det: «Studietilbudet skal ha en tydelig faglig ledelse med et definert ansvar for kvalitetssikring og -utvikling av studiet». Det viktige er at ansvaret og forventningene til hvordan ledelsen utøves, er tydelig. Dette innebærer ikke nødvendigvis mer styring, men utdanningsledere som jobber med strukturelle utfordringer knyttet til helhet og sammenheng i studieprogram og arbeider med kvalitetsutvikling gjennom å skape felles engasjement for programmet via kollegiale mekanismer og kultur. Den faglige ledelsen må kunne motivere kollegaer til å arbeide sammen om drift og utvikling av studieprogrammet de har felles ansvar for.
Her kommer det relasjonelle aspektet ved utdanningsledelse inn. Kollegaer skal støttes i sine ansvarsområder, og relasjoner skal skapes, ikke bare mellom underviserne, men også med administrativt ansatte, ledere, studenter og arbeidsliv for å nevne noen. Vi vil understreke at godt samarbeid mellom de vitenskapelig ansatte og administrasjonen er av avgjørende betydning. Da kan kanskje kvalitetssikring, regelverk og rutiner lettere ses i samspill med faglig utvikling av programmet. Ofte når det snakkes om utdanningsledelse, inkluderes ikke administrasjonen i like stor grad. Å skape møteplasser og felles kulturer mellom disse gruppene kan kanskje bidra til at de to logikkene lettere kan snakke sammen. Torgny Roxå sier i SFU-magasinet høsten 2016:
«Kultur er bygd og haldast oppe gjennom kvardagsleg interaksjon. Ein kvalitetskultur oppstår difor gjennom summen av all samhandling i organisasjonen.»
Les også: Tips til forelesere: – Skrot PowerPoint, bruk tavla og ta pauser!
Utdanningsledelse innebærer ledelse på flere nivåer. Selv om begrepet utdanningsledelse ofte knyttes til studieprogrammet, vil utdanningsledelse på institusjons-, fakultets- og instituttnivå også være avgjørende. Poenget er at det må være en god samhandling på tvers av ledernivåer. Studieprogram opererer ikke i et vakuum. Rammebetingelser utenfor programmet legger føringer for utdanningskvaliteten, og utfordringer må løses på tvers av organisatoriske nivåer og ved samhandling mellom ulike aktører. Skal man lykkes med god faglig ledelse på studieprogramnivå, må det som gjøres, være godt forankret på nivåene over. Miljøer som har lykkes med nytenking og god utdanningskvalitet, som eksempelvis Sentrene for fremragende utdanning, har hatt en helhetlig utdanningsledelse med samspill på flere nivåer (Carlsten og Vabø 2015; Bråten 2014). Dette understrekes også av Kottmann et al. (2016) i deres studie av How Can One Create a Culture for Quality Enhancement?, som angir dette som ett av suksesskriteriene for kvalitetskultur.Utdanningsledere fremhever ofte tid og ressurser knyttet til programutvikling og samhandling, som vist blant annet av Stensaker, Frølich og Aamodt (2018) i deres studie Policy, Perceptions, and Practice: A study of Educational Leadership and their Balancing of Expectations and Interest at Micro-level. Dette er eksempler på utfordringer som må løses på institusjonene av ulike ledere på ulike nivåer i samspill.
Les også: Så mye tjener ansatte ved universiteter og høyskoler. Sjekk hvordan du ligger an.
God utdanningsledelse krever samspill av mange aktører på ulike nivå. Disse aktørene kan ha ulike interesser, fortolkninger og oppfatninger av kvalitet og kvalitetsutfordringer samt hvilke virkemidler som bør benyttes. Utdanningsledere må derfor mestre dilemmaer og fremforhandle forsvarlige kompromisser. NOKUT er en del av dette bildet. NOKUT tror ikke utdanningsledelse må bety mer styring. Det er viktig å finne en god balanse mellom tillit og kontroll, mellom drift og utvikling. Gode utdanningsledere kan kanskje føre til at synergiene mellom kvalitetsutvikling og rapportering blir sterkere, derav mindre byråkrati. Et sentralt element i dette er å skape tettere samarbeid mellom administrasjonen og de vitenskapelig ansatte. Når studieprogramledere fremhever at kvalitetssikring både internt og nasjonalt spiller en liten rolle for kvalitetsutvikling (Stensaker et al. 2018), må vi ta det inn over oss.
Utdanningsledelse er en nøkkel til kvalitetsutvikling. Både NOKUT og institusjonene må legge til rette for at kvalitetsarbeid ikke blir byråkratiske øvelser, men arbeid som utgjør en forskjell for studentene. Her har utdanningsledere som tar ansvar, en viktig rolle. NOKUT vil være en pådriver for god utdanningsledelse og har tro på dialog med sektoren for å avlive myter og feiloppfatninger om krav i regelverk og forskrifter, og for å få frem handlingsrommet til utdanningsledere. NOKUTs konferanse om utdanningsledelse var ett skritt i den retningen. Vi ønsker å støtte program og ledere som vil jobbe med å skape fellesskap rundt utdanning og kvalitetsutvikling. NOKUT vil heie på utdanningsledere som har lyst til å gjøre en forskjell, og vil gjerne fortsette dialogen om hvordan vi kan støtte hverandre og gjøre hverandre gode. Gode utdanningsledere må verdsettes.
Les også:
