Av Svenn-Erik Mamelund, professor i demografi ved Oslomet
Publisert 14. august 2024 kl. 14:35
Før sommerferien gikk det en debatt om lederisme i akademia, anført av blant annet Tom Karp og Trond Blindheim.
Deres budskap er at ledere ikke er så viktige som mange tror og at det er for mange ledere i akademia.
I denne teksten vil jeg ikke rette søkelys på om vi er for mange administrative topp- og mellomledere og faglig- og undervisningsansvarlige ledere i akademia (men det er vi sikkert!), men på forskningslederen «på gulvet», som selv er aktiv forsker, og på hva som er sunn forskningsledelse.
Hva er sunn forskningsledelse? Jeg har tenkt litt på hva det er, hvordan slik forskningsledelse kan utøves, og hva som er fordelene. Her er en liste som kanskje ikke er helt ferdig tenkt og uttømmende, men likevel:
Du ansetter folk som er like gode eller bedre enn deg selv og de andre ansatte.
Du tilrettelegger og yter service. Din jobb er å skape rom og relasjoner for gode samarbeid og kultur for deling mellom de ansatte og eksterne i dag og i fremtiden.
Du er ikke «sjef» og mikro-styrer alle ansatte, deres tidsbruk, forskning, formidling og søknadsskriving. Hvorfor skulle du det? Du har ansatt de beste og har tillit til dem?
Du irettesetter aldri en ung nyansatt, en forskningsassistent, masterstudent eller stipendiat for å ha tatt et initiativ «uten å spørre deg om lov på forhånd».
Du har ansatt flinke folk, folk som er like gode eller bedre enn deg. Hvorfor skulle de da be om lov til å gjøre jobben sin?
Eksempler kan være å skrive kronikker, delta på et TV-intervju, eller skrive et faglig innspill til en sentral politisk institusjon med institusjonens brevhode.
Du tar aldri et førsteforfatterskap som definitivt hører til andre, særlig ikke om det tilhører den minst etablerte forskeren.
Du inviterer alltid dem som har bidratt substansielt til å medforfatte en forskningsartikkel, for eksempel forskningsassistenter eller studenter som har bidratt til datainnsamling.
Om du får invitasjon til å holde et foredrag eller delta i en debatt på tv, del på denne fordelen om du kan, og om de yngre forskerne er klart best kvalifisert, spør om de kan ta jobben.
Du sier ikke til en som nettopp har siktet høyt (og kanskje høyere enn de andre) og sendt en forskningssøknad til elitesporet i EU: «du vet vel at du har lave sjanser for å nå opp der?»
Du sier heller: «så fantastisk, jeg håper du lykkes, hva kan jeg gjøre for at du kan forberede deg og vinne pengene etter et strålende gjennomført intervju».
I tillegg sier du: «hva kan vi gjøre for at vi kan bygge kultur for å lykkes i EU-sporet? Kanskje vi kan bruke dine erfaringer slik at også andre hos oss kan lykkes?».
Du inviterer alle på sosiale og faglige aktiviteter, inkludert dem på sommerjobb, som forskningsassistenter og studenter.
Med sunn forskningsledelse som beskrevet over vil de ansatte (forhåpentligvis) lykkes på grunn av og ikke på tross av institusjonen.
I akademia er det og skal det være en viss mobilitet. Dette gjør at vi alle kan fornye oss og bli bedre. Det er det forskning tross alt handler om.
En forskningsledelse beskrevet over vil forhåpentligvis føre til at ansatte som bytter jobb, ikke gjør det fordi de blir «dyttet» ut (push) av din institusjon, men fordi de blir «tiltrukket» (pull) av en annen institusjon, deres ansatte og kontekst.
De som bytter jobb vil forhåpentligvis prate godt om deg, i det minste ikke negativt, noe som kanskje vil gjøre at din institusjon vil tiltrekke seg nye og flinke studenter og forskere i fremtiden.
For meg er dette sunn forskningsledelse hvor lederen er viktig, og jeg tror Tom Karp og Trond Blindheim begge vil være enige.
For her snakker vi ikke om en topptung administrativ ledelse som driver med «ledersime», en ledelsesindustri hvor man har egeninteresse av å fremsnakke ledelse, hvor man er «sjefer» som tar avgjørelser uten forankring med fagfolkene, og hvor lojaliteten kun omkranser seg selv og overordnede.
Tvert om snakker vi her i stedet om forskningsledere som er dedikerte til faget, som selv er aktive forskere og som er på gulvet sammen med de andre forskerne, og som leder mindre. Vi snakker om autonome team som også har makt til å påvirke utviklingen av egen institusjon og sektoren.
Teksten ble tidligere i sommer delt på Mamelunds Facebook og LinkedIn-sider.
Les også:
