Publisert 28. oktober 2019 kl. 14:26
Jeg burde sikkert ikke snakke om dette, men… Vel, når vi ønsker å gjøre skikkelig bra arbeid, følger vi sjelden prosedyrene egentlig. Jeg kan fortelle deg mye om hvordan vi bruker mye tid på å finne ut måter å gjøre det som er best for undervisningen av faget vårt, du vet, det er jobben vår å utvikle ting, å si ‘dette ville vært skikkelig bra, la oss gjøre dette!’ Og det er administrasjonens jobb og ledelsens jobb å si ‘Nei!’
Sitatet er hentet fra Jo Eses doktorgradsavhandling Defending the university? Academics’ reactions to managerialism in Norwegian higher education. En førsteamanuensis som er blant dem Ese har intervjuet, forteller om hvordan de vitenskapelige ansatte håndterer styring og ledelse. Kort oppsummert kan vi si at norske akademikere nettopp håndterer styring, og noen av dem jobber aktivt for å motvirke eller skygge unna mange av kontrollsystemene som de må forholde seg til.
– Jeg har sett på hvordan forskerne og underviserne reagerer på disse styringssystemene, og kommet frem til tre hovedmåter: De gjør motstand, de spiller systemene, eller driver med «gaming», som jeg kaller det, og de mekler mellom å prøve å tilfredsstile både de akademiske normene og kravene fra styringssystemene, forteller Ese.
Han sitter på kontoret sitt i det rasende effektive høyskolebygget på Høgskolen i Østfold, der han jobber som førsteamanuensis, med undervisning i organisasjon og ledelse. Doktorgraden tok han i mai ved Universitetet i Karlstad, men feltarbeidet gjorde han ved norske institusjoner. Utenfor kontoret går lange korridorer bort til administrasjonen og ledelsen. Der satt han før, for han har selv vært blant dem som administrerer styringssystemene.
– Ja, jeg har jobbet som kvalitetsrådgiver her før jeg ble stipendiat i 2012, sier Ese og smiler.
– Så du har selv opplevd den motstanden du nå har avdekket som forsker?
– Ja. Det hendte at jeg merket denne motstanden mot styringssystemene. Men også at det ikke var en krass motstand for motstandens skyld. Bak motstanden lå det et ønske om å lage gode studieprogrammer. Jeg merket også denne kløften i vår sektor, mellom administrasjonen på den ene siden og de vitenskapelige ansatte på den andre.
Ese lener seg på motstandsforskning fra industrien, som peker mot at ansatte gjør motstand fordi de ønsker å presse tilbake kravene fra systemene om å jobbe hardere og bedre. Men i akademia finner Ese en litt annen motivasjon. Blant de 25 vitenskapelige ansatte han har intervjuet, ved ett universitet og én høyskole, finner han at motstanden ikke kommer av at de vil slippe å jobbe.
– Her gjør man motstand fordi man ønsker å gjøre en enda bedre jobb. Man ønsker å kontroll over arbeidet selv, fordi man ikke tror at systemene er de beste for å få til god kvalitet. Man mener de ødelegger mer enn de bidrar, sier Ese.
– Det som er spennende, er hvordan de gjør motstand i praksis, forteller Ese.
Én av disse metodene er det han i avhandlingen kalle å være «a bit thick», litt tjukk i huet, eller å spille dum.
– Det handler om at man later som om man ikke forstår systemene. En førsteamanuensis fortalte at det fagfellesskapet hun tilhørte, hadde undervist et emne en gang, og de syntes det var kjempebra. De ville kjøre emnet igjen i neste semester, men fikk ikke lov av administrasjonen. Men så visste de at hvis de tok opp studenter, ville de få ja, for de kunne ikke si nei til studenter som allerede var tatt opp. De sørget for å ta opp studenter uten at administrasjonen fikk det med seg, og da det ble oppdaget, lot de som om de ikke hadde skjønt hva som hadde skjedd. Administrasjonen reagerte med å være litt overbærende med «disse tullete professorene, som ikke skjønner noen ting».
I tillegg til å spille dum bruker akademikerne metoder som å ignorere retningslinjer eller gjemme seg. Å ha hjemmekontor for å unngå å bli dratt inn i møter som stjeler tid fra kjerneoppgavene, kan være en sånn metode. En tredje motstandsmetode er å overprestere. Det kan virke motsetningfullt, men handler om å motsette seg de grensene som arbeidsgiveren setter for hvor mye en ansatt skal gjøre av en enkelt oppgave. For eksempel settes det grenser for hvor mye oppfølging studenter skal få. Ikke nødvendigvis fordi noen ønsker lite oppfølging av studentene, men for å sørge for at ansatte skal få tid til andre oppgaver også.
– En professor forteller at hun bare har lov til å gi to timer veiledning, men hun gir faktisk ti timer, fordi hun mener det er så faglig viktig for studentene å få nok veiledning. Flere av motstandsformene fører nok til merarbeid for de vitenskapelige ansatte. Hadde de bare fulgt systemene blindt, hadde de fått mindre å gjøre i tid.
Dette er motstandsformer man også finner i andre yrker, forteller Ese.
– I helsevesenet eller Nav ser man også at folk nekter å forholde seg til styringssystemene, fordi de ønsker å gjøre en god jobb. De bryter instruksen om stoppeklokkesykepleie i hjemmesykepleien, for eksempel.
– Hun har bare lov til å gi to timer veiledning, men hun gir faktisk ti.
Den andre måten å reagere på styringssystemene på er å spille spillet. Å jobbe med systemene for å oppnå noe selv.
– De følger gjerne lovens bokstav, men ikke systemenes intensjon.
Dette oppstår gjerne fordi universitets- og høyskolesektoren har utviklet det organisasjonsforskningen kaller perverse insentiver, forteller Ese. Han viser til måleinstrumenter som er ment å bidra til kvalitet, men som blir brukt som belønningsmekanismer. Det gir folk insentiv til å oppnå belønningen, men ikke nødvendigvis til å oppnå det insentivet er ment å oppnå: kvalitet. Som eksempel trekker Ese frem poeng som utløses av publisering, eller siteringsindekser, der antall siteringer av vitenskapelige artikler blir brukt som et kvalitetsmål. Hvis slike indekser utløser midler eller brukes for å måle en forskers eller et forskningsmiljøs vellykkethet, kan systemet bli misbrukt.
– Da vil noen prøve å manipulere publiseringssystemet litt. De kan for eksempel sitere hverandre i et fagmiljø for å skru opp siteringsindeksene, eller de kan smøre funn tynt utover i flere artikler for å få flere publiseringspoeng.
Også innenfor undervisning finnes det triks, forteller Ese. Forelesere blir gjerne målt på studenttilfredshet.
– For å booste resultatene av slike undersøkelser kan de for eksempel finne på å kjøre en populær oppsummeringsforelesning samme dag som de vet at det skal være en studentevaluering.
I bokhyllen til Ese står en boks med DVD-er til den hyllede TV-serien The Wire. Kort oppsummert er serien en enestående studie i perverse belønningssystemer og hvordan samfunnet, fra narkolangerne på gata til skolevesenet og politikerne, tilpasser atferden sin for å oppnå belønning i systemene som er opptatt av tall og måloppnåelse. «Juicing the stats», blåse opp statistikken, blir det gjerne kalt når politiet begår massearrestasjoner av småkriminelle for å oppnå måltallene satt av politikerne. Sjefene blir fornøyd, og politikerne blir fornøyd, men kriminaliteten fortsetter med uforminsket styrke, og de kriminelle lærer å tilpasse seg. Politifolkenes jobb blir derfor også å finne måter å gjøre forebyggende arbeid på som både virker og gjør at systemfolkene lenger opp blir fornøyd.
– Er det litt det forskerne holder på med, «juicing the stats»?
– Haha. Ja, kanskje litt. Jeg har latt meg tungt inspirere av The Wire. Jeg foreleser om skyggesidene i arbeidslivet. Da pleier jeg å vise studentene klipp om «juicing the stats» og når politiet får beskjed om å holde mordraten nede. Så lenge man har et målesystem som også blir en belønningsmekanisme, står man i fare for at folk begynner å oppføre seg strategisk for å manipulere målemekanismene.
Den tredje kategorien, i tillegg til gaming og motstand, er å mekle mellom de akademiske normene og kravene fra styringssystemene.
– Det er når de ansatte prøver å opprettholde de akademiske normene samtidig som de tilfredsstiller kravene fra styringssystemene. Men det kan være en ganske vanskelig posisjon å ta, for de kan få litt motstand fra kollegene sine også.
Ese forteller om en informant som benyttet seg av studentevalueringssystemet i skjul. På hennes arbeidsplass har de en nettside med flere mulige evalueringsmetoder som de ansatte kan velge fra, og hun har sammen med en studentrepresentant valgt en evalueringsmetode de synes fungerer godt for å gi tilbakemelding fra studentene på undervisningen.
– Men hun fortalte det ikke til kollegene sine, for de likte det ikke. Den mellomposisjonen kunne jeg tenke meg å forske mer på, for det er kanskje den som er den mest spennende. Hva skal til for at disse verdenene skal klare å møtes? Det å spille systemene eller gjøre motstand er ikke gode veier fremover. Vi vil sikkert alltid har litt av det, men begge deler er ganske ødeleggende. Vi må ha styring av høyere utdanning, for vi bruker veldig mye offentlige ressurser på det, men vi må også ha universiteter som tilfredsstiller de akademiske normene. Hvis vi kan få til en mellomposisjon, tror jeg det er en god vei videre.
Så langt har Jo Ese møtt mye latter blant kollegaer når han forteller om funnene sine. Den kommer av gjenkjennelsen. Man skulle kanskje tro at folk reagerte med ubehag fordi metodene for motstand ble avslørt, men flere har reagert positivt på at dette kommer frem, forteller Ese.
– Det er ganske viktig for meg å få frem at dette ikke er en kritikk av jobben de administrativt ansatte og ledelsen gjør. De gjør ikke en feil eller dårlig jobb, vi trenger dem, men de trenger kanskje denne typen kunnskap for å gjøre jobben enda bedre.
– Hva kan institusjonsledere lære?
– Hvis man ser slike reaksjoner, kan man være klar over at det som ligger bak, er et ønske om å skape enda bedre forskning og undervisning. Da blir det kanskje litt lettere å møte den typen motstand, eller gjennomskue spill, og få til denne forhandlingsposisjonen mellom styringssystemene og de akademiske normene.
