Av Bjørn P. Kaltenborn, seniorforsker, Norsk institutt for naturforskning (NINA)
Publisert 2. oktober 2024 kl. 12:55
Det er utvilsomt bra at Forskerforum holder liv i en debatt om ledelse i akademia. Er for eksempel lederisme et fenomen som lever sitt eget liv mer eller mindre frakoblet den faglige kjerneaktiviteten? Dimensjonerer vi denne aktiviteten riktig, og hva er egentlig ledernes oppgaver i en form for aktivitet som presumptivt skal være kreativ, nysgjerrig, adaptiv og ikke minst samfunnskritisk?
Svenn-Erik Mamelund ga nylig i Forskerforum en god gjennomgang av viktige personlige egenskaper som bør prege en forskningsleder. Her vil jeg løfte fram noen mer strukturelle spørsmål rundt lederroller i en viktig del av forskningsverdenen: den voksende og smått kaotiske oppdragsforskningen. Som aktiv oppdragsforsker i mer enn tre tiår er min erfaring at lederrollen er mer uklar enn noensinne, og at arbeidsmiljøet er langt tøffere og mindre ivaretagende, spesielt for nye, unge forskere, enn da jeg selv begynte på denne reisen. Jeg har med tiden gått alle stegene fra feltassistent til seniorforsker og forskningsleder og er bekymret for den utviklingen jeg ser.
Dagens oppdragsforskning preges av en del dysfunksjonelle trekk. Mange institutter har vokst raskt og mye i den naive tro at størrelse avler kvalitet og robusthet i seg selv. Resultatet er selvsagt økende kamp institutter imellom, lite koordinering rundt større oppgaver, opportunistiske strategier og stadig mer beinhard kamp om oppdragsmidler. Den situasjonen vi ser nå, hvor rundt nitti prosent av søknader, arbeidsinnsats og tankevirksomhet er mer eller mindre bortkastet i forhold til innvilgede søknader i Forskningsrådet, reflekterer en nærmest meningsløs arbeidssituasjon for en stor del av Forsknings-Norge. Følgelig fylles hektiske arbeidsdager for mange med å konkurrere om en økende mengde små og kortsiktige anbud som i liten grad gir kompetanseutvikling og langsiktighet for instituttene. Og endelig, oppdragsforskning generelt styres i økende grad gjennom utlysninger som skal finne «løsninger» på nær sagt alle typer samfunnsproblemer, men for all del ikke stille kritiske spørsmål til den politiske dagsorden.
Hva skal vi så med forskningsledere i en verden hvor vi i realiteten opererer etter den implisitte strategien at «ethvert prosjekt er overordnet enhver strategi»? Jeg tror vi trenger en mer inngående og kritisk debatt om hva vi faktisk trenger av forskningsledelse, og til hva. I likhet med mange andre virksomheter i samfunnet kan det se ut som en del forskningsinstitutter omorganiserer og øker lederstaben primært som en respons på manglende oversikt og ikke som et svar på tydelige behov og målsettinger. Ledersjiktet øker i omfang og hierarkier, og avstanden mellom forsøk på styring og utføring av virksomheten øker. God forskning er i sin natur flat i struktur og vanskelig å planlegge. Dette oppleves sannsynligvis av en del ledere som å miste kontroll – og svaret blir enda mer forsøk på kontroll og rapportering som forstyrrer arbeidsdagen ytterligere.
Bak dette ligger en fundamental misforståelse som forsøkes opprettholdt av ledersjiktet, nemlig at det skal være et skille mellom strategisk utvikling og faglig virksomhet. Den voksende skaren av forskningsledere skal stake ut kursen for forskerne etter noen «strategiske» hensyn som gir politisk gjenklang, mens den faktiske strategiske utviklingen skapes av forskerne gjennom deres mangslungne aktivitet, kompetanse og innsikter.
I bunn og grunn er dette en maktkamp mellom to ulike kulturer – hvem skal egentlig styre virksomhet og utvikling i et institutt? Og hvis det er forskerstaben som er instituttets kapital, premissleverandør og bærebjelke, hva skal lederne da ta seg til?
Jeg kjenner ingen forskere som mener at et institutt ikke trenger en eller annen form for ledelse, men spørsmålet er til hva og hvordan? Mine tanker om dette er som følger: Forskningsaktivitet trenger først og fremst gode administrative støttefunksjoner som kan drifte personaladministrasjon og økonomi. Og egentlig ikke så mye mer. Hvis en virksomhet har gode seniorforskere og prosjektledere, kan mye av den faglige støtten utøves best på dette nivået. God forskning er uansett avhengig av at dyktige fagpersoner finner hverandre og danner funksjonelle nettverk som også inkluderer yngre forskere. En god forskningsleder har beina faglig sett på jorda i nært samspill med kolleger. Han eller hun sirkulerer rundt i gangene, vet hva som foregår i de enkelte prosjektene, og kan gi reell støtte, kritikk og hjelp på veien videre. En topptung ledelse blir fort opptatt av å berettige sin eksistens gjennom å være «sjef», ofte med liten tillit eller oppmerksomhet fra «gølvet» og liten forankring til der virksomhet og verdiskaping faktisk foregår.
I en forskningsverden hvor avstanden mellom ledere og forskere på mange måter øker, er det upopulært, for ikke å si risikabelt, å kritisere dagens struktur. Men la oss begynne å stille noen sentrale spørsmål:
Ledere er dyre, veldig dyre, og de finansieres stort sett av midler som forskere drar inn til instituttet. Er dagens situasjon kostnadseffektiv? Med andre ord: Fører det økende antallet ledere i forskningssektoren til bedre økonomiske forhold for forskerne gjennom økt tilgang av prosjekter – eller øker det presset på forskerne til å skaffe enda mer penger og måtte tåle enda høyere timepriser? Min erfaring er at det regnes for lite på hva ledere og administrasjon koster, og at det er mye å hente rundt høyere kostnadsbevissthet.
Fører et voksende ledersjikt til gode arbeidsforhold og et bedre sosialt miljø på arbeidsplassen, eller kanskje det motsatte, med større avstand og en mer hierarkisk struktur hvor folk i mindre grad omgås og trives med hverandre?
Ledere er dyre, veldig dyre, og de finansieres stort sett av midler som forskere drar inn til instituttet.
Noe som er selvsagt i mange andre profesjonelle virksomheter, virker til dels fraværende ved en del lederansettelser i forskningssektoren: Hva er handlingsrommet til en forskningsleder? Med det mener jeg spørsmål som avklarer mandat, hva som forventes oppnådd innenfor en tidsperiode, hvilke myndighetsområder og virkemidler vedkommende har til rådighet. Sannsynligvis avklares slike spørsmål ofte ikke, nettopp fordi det vil eksponere mangelen på innhold i en del ansettelser.
Jeg tror vi holder oss med for mange ledere i denne bransjen som ikke helt vet hva de skal drive på med. Vi stiller ikke tilstrekkelig kritiske spørsmål om hvorvidt et økende ledersjikt gir oss flere prosjekter, bedre økonomi, bedre arbeidsvilkår og bedre oppnåelse av våre samfunnsoppdrag. Hvis svaret er tja eller nei, er det på høy tid med en gjennomgang. Vi kan jo begynne med å definere oppgaven til forskningsledere og ta en ærlig diskusjon om hvordan vi kommer dit.
Les også:
