Av Maktforsker Bent Sofus Tranøy i samtale med Bår Stenvik. Foto: Erik Norrud
Publisert 22. mars 2024
Bent Sofus Tranøy etablerte seg som «offentlig intellektuell» med den Bragepris-vinnende boken Markedets makt over sinnene i 2006, og har siden da stadig vært aktiv i ordskiftet om markeder, maktbruk, tillit og styringsmekanismer. Nylig stilte han opp i en podkast med temaet: «Hvor blir det av motivasjonen og gleden over å gjøre en god jobb når alt vi gjør, skal måles, veies og rapporteres?» der han snakket vidt og bredt om samfunnet.
Men hvordan tenker han om disse spørsmålene i sin egen sektor, som professor ved Høgskolen i Innlandet?
– Har du et eksempel på hvordan høgskolesystemet påvirker din egen atferd?
– For et års tiden leverte jeg en artikkel som jeg var ganske fornøyd med. Etterpå sa medforfatteren min: «Men vi skal ikke ta og skrive en skikkelig god artikkel en dag, da?» For den artikkelen kunne blitt knallgod om vi virkelig hadde lagt hjernene våre i bløt og jobbet enda mer. Mens nå var den bare god nok. Saken er at jeg har vært en veldig produktiv forsker de siste årene.
– Hvordan da?
– Jeg har vært med og lede et prosjekt om «policy successes» i nordiske land – et svært prosjekt med over 20 bidragsytere og bok på Oxford University Press. Noe jeg var veldig stolt av, i hvert fall inntil jeg skjønte at svært få har interessert seg for den. Jeg har publisert om euro-krisen og om Gjørv-kommisjonen som nasjonal sorgterapi. Jeg er gammeldags i den forstand at jeg er bredt interessert. Jeg samarbeider med mange flinke folk, og slik blir det mange publikasjoner. Ulempen er at det kan bli for spredt og litt tynt.
– Og det har med systemet å gjøre?
– Det er min måte å tilpasse meg et regime på hvor jeg hvert år får en utskrift av hvor mange publikasjonspoeng jeg har produsert, og hvor det følger noen kroner med. Nå har jeg vel egentlig større frihet, hvis jeg virkelig vil, men jeg merker altså at jeg blir påvirket.
– Om vi snur litt på spørsmålet, da: Hva er det som motiverer deg mest i jobben din?
– Jeg overtok nylig et kurs på Høyskolen Kristiania, der jeg har en bistilling med den voldsomme tittelen «Ledelse, makt og kritisk tenkning». Da var jeg livredd. Masterstudenter i ledelse på en liten handelshøyskole – kan jeg få dem interessert i etikk og kritisk tenkning? Vi diskuterte ting som: «Når Statoil skifter navn til Equinor – er det det grønnvasking?» Og det var så gøy, for studentene engasjerte seg i problemet: Hva mener du med grønnvasking? Hvordan vil du etablere en påstand om grønnvasking? Skal vi se på investeringsbudsjettet deres? Hvis 98 prosent fortsatt går til fossil, så er det kanskje et godt argument for grønnvasking? Etter at kurset var over, fikk jeg et kort av studentene, der det sto: «Vi lover å tenke kritisk resten av livet.» Da ble jeg helt rørt.
– Du er altså ikke den typen akademiker som føler at undervisningen er en irriterende distraksjon?
– Tvert imot er det den eneste delen av jobben min som framstår som umiddelbart meningsfull – særlig hvis jeg klarer å lære dem å leve med den tvetydigheten som samfunnsfag alltid bærer med seg: Du kan ikke måle grønnvasking på samme måte som du kan si at noe er en meter eller en kilo.
– Og hvor ofte føler du at du klarer det?
– Det er to typer studenter på et masterprogram: de som er der for å lære og synes kritisk tenkning er gøy, og de som bare må ha en master på CV-en. Min personlige opplevelse er dessverre at den siste andelen har vokst. Jeg hadde en fyr med forsvarsbakgrunn som satt og nærmest skrek til meg. «Jeg vil vite om jeg skal skyte med 20 millimeter eller 30 millimeter. Det må du lære meg!» Men jeg kan ikke gi en enkel oppskrift. Det handler om å lære teoretisk kunnskap og refleksjon.
– Hva er det som ligger bak utviklingen systemisk og stimulerer den ene typen studenter framfor den andre?
– I dag har vi en tendens til å ville kodifisere kunnskap. Jeg merker det gjennom de stadig mer formelle kravene i undervisningen: Først lager jeg en emnebeskrivelse, der jeg blir tvunget til å presisere læringsmålene i et ganske intetsigende språk. Og så skal jeg evaluere min egen eksamensoppgave i en sensorrapport, der det spørres om å vurdere «i hvilken grad spørsmålet er egnet til å måle læringsmålene». Vi står i fare for å kvele kreativitet og refleksjon med oppskriftstenkning.
– At kunnskap er en slags legobiter som skal klikkes på plass?
– Ja, og det gjelder hele samfunnet. Politiet kjører jo nå rundt i bilene sine med sånne oppdragskort: «I denne situasjonen – gjør dette.» Og så glemmer man at det å si hva slags situasjon det er, det er faktisk skjønnsutøvelse i seg selv. Når vi forsøker å eliminere skjønn, så ender det stort sett med at vi flytter det og gjør det usynlig.
– Det minner meg om en tekst du nylig skrev om hodejegere. At når noen vil ha en spesiell kandidat til en jobb, kan de unngå ansvar for valget ved å betale et rekrutteringsbyrå for å levere den beslutningen de ønsker seg.
– Ja, det har jeg observert i praksis et par ganger, og det synes jeg er veldig stygt. Det er jo en form for korrupsjon. Det andre problemet med sånne byråer handler om inkompetanse. Noen ganger er det tragikomisk: På alle våre lederstillinger i Høgskolen Innlandet skriver vi at lederne skal lede en «kompleks kunnskapsorganisasjon». Men jeg var med på en prosess hvor det sto mellom to søkere som begge var professorer – og de fikk en IQ-test! What the fuck? Det er mye å si om de to karene, men at de skulle ha spesielt lav IQ, var ikke det jeg var bekymret for. Så der satt de foran en PC-skjerm og holdt på med firkanter og trekanter og tall og sånn – det er helt meningsløst.
– Så de bruker feil kriterier?
– Ja, det er én ting. En annen er at de bruker kriteriene feil. Som når de bruker sånne personlighetstester som de har lært seg å administrere ved å ta noen kveldskurs.
Det er noe absurd med denne ideen om at ledere skal lede så fælt, i stedet for å tilrettelegge og tjene.
Bent Sofus Tranøy
– Det de egentlig selger, er en illusjon om kodifisering?
– Ja, de selger en illusjon som skaper en hul form for legitimitet.
– Hvis sektoren er hjemsøkt av frykt for skjønnsutøvelse og økende kodifisering – hva er løsningen, en tillitsreform?
– Ja, men det kommer vi aldri til å få, for vi har ikke politikere som skjønner det, eller som orker å ta tak i de store strukturene: Både departement, Riksrevisjonen og NOKUT vil mye med oss, og det genererer rapporteringskrav og nye prosedyrer, noe som fører til at du får en organisasjon som først og fremst ser oppover.Krav fra tilsyn og departement stimulerer profesjonsbygging internt. Vi får nye grupper som trenger oppgaver og gjerne skaper nye selv. Et annet problem er at en eventuell reform må implementeres eller iverksettes av ledere. Som gruppe har lederne liten interesse av en slik reform. Ledelse har blitt en subkultur i institusjonene. Når du blir leder, blir du en del av ledergruppen, og tendensen synes dessverre å være at de blir mer lojale til egen gruppe og de lenger oppe enn til egne medarbeidere.
– Hvordan arter det seg?
– Jeg møtte en leder for en stund siden som skulle på ledersamling. «Hva skal dere gjøre der?» spurte jeg. «Vi skal diskutere forskning og undervisning», sa hun. Så sa jeg: «Har du med noen forskere og undervisere, da?» Hun så forbauset på meg og sa: «Nei?» Så de som faktisk gjør jobben, var ikke invitert. Og så drar lederne på samling, og kommer tilbake med en serie vedtak i form av retningslinjer, som blir «formidlet» til instituttet.
– Og da blir det dårlige vedtak?
– Jeg kan gi et eksempel på hvordan ledere tenker: Hvis utgangspunktet er «Vi må forske mer», hva gjør de da? Jo: «Vi ansetter tre forskingsrådgivere.» Hva med å ansette tre forskere i stedet? Men nei, det er mer fristende å bygge sine egne hoff. Og fordi strategi løftes fram som det prestisjefylte, blir det å få den daglige virksomheten til å fungere noe under deres verdighet. Det kan de ikke drive med, de som skal lede.
– Som altså er noe grunnleggende annet enn både administrasjon og forskning?
– Ja. En leder sa til meg: «Vi tenker at de faglige skal få stor innflytelse over denne prosessen.» Det er et meningsmettet utsagn. Han sier for det første at det normale er at han bestemmer, for det andre at det er hans rett å dele ut litt autonomi. Og til sist at de faglige er noe annet enn ham. Han hørte det ikke selv en gang.
– Men hva er alternativet?
– Akademikere er kunnskapsarbeidere, og det finnes etablert litteratur om hvordan du bør lede dem: Du må gi dem mye frihet og tåle mye skjønn. Problemet er at vi ikke har kunnskapsbasert ledelse av kunnskapsarbeidere.
– Og hvis du var leder selv, da, hvordan ville du gjort ting annerledes?
– Jeg ville hatt en opprydningsaksjon og et forenklingsprosjekt for å redusere transaksjonskostnader og frigjøre krefter.
– Altså transaksjonskostnader i betydningen unødvendig arbeid for å etterleve administrative krav?
– Ja. Administrative oppgaver dyttes over på oss ved hjelp av digitalisering, for eksempel stadig nye programvarer som vi bruker kanskje to ganger i året. Det innføres også regler som hindrer folk i å gjøre en god jobb: La oss si at jeg gjør meg erfaringer i undervisningen som jeg vil bruke til å lage et opplegg som fungerer bedre. Det vil jo være «innovasjon» eller «fornyelse» av undervisningen, altså noe systemet etterspør. Men administrasjonen har bevilget seg så lang saksbehandlingstid på endringer at jeg ikke engang vil rekke å gjøre meg den erfaringen før søknadsfristen for endringer er ute. Og grunnen til det, vil jeg tro, er at de vil forebygge at studentene skal kunne komme og saksøke oss – fordi emneplanen de har søkt på grunnlag av, er forandret. Det ligger i kontraktstankegangen som er blitt så gjennomgående.
– Så for å unngå et lite sannsynlig problem innskrenker man handlingsrommet for alle?
– Ja, og det handler om hvordan man tenker om risiko. Skal vi ha nulltoleranse for små endringer i en emnebeskrivelse svært få ville lagt merke til? Eller ta faktura og innkjøp: Hvor mye koster det i tid og administrasjon å være så redde for å bryte innkjøps- eller reisereglementet som vi er nå? Skal det ærlige flertallet måtte bruke dobbelt så lang tid på alt som har med pengebruk å gjøre, eller skal vi nøye oss med å kontrollere så mye at risikoen for å bli tatt er avskrekkende stor?
– Du har også hevdet at skolen din er avdemokratisert, hva legger du i det?
– At ledelsen har for mye og for uinnskrenket makt. La meg illustrere: Ved Høgskolen i Innlandet har vi flere campuser. Hele dekanatet er på Lillehammer, og det meste av ledergruppen også. I årene etter fusjonen har Lillehammer vokst voldsomt, mens Rena, der jeg jobber, knapt har fått nye ansatte. Dekanatet driver sin egen omvendte distriktspolitikk. Men det blir ikke fanget opp, for den formelle strukturen synliggjør bare fakultetet. Vi på Rena er den mest lønnsomme delen. Vi har lav husleie og få ansatte. Men det blir ikke produsert tall som viser det. Som styremedlem måtte jeg krangle meg til å få dem laget. De viser at bare det ene studiestedet får nyte godt av universitetsambisjonen. Hvis vi regner om alle deltidsstudenter til hele studentårsverk, ser vi at mens Lillehammer og Rena hadde henholdsvis 31 og 44 studenter per fagansatt i 2018, er Lillehammer nå nede på 18,2, mens Rena fortsatt ligger over 40.
– Men ditt ankepunkt er altså at dette forblir skjult, på grunn av makt som ligger i strukturen?
– Ja, systemet nå er nesten uten maktfordeling. Dekanatet kan bare kjøre en prosess, sten på sten, uten å vike. Institutt- og fakultetsmøter har preg av enveiskommunikasjon og «nytt fra ledermøtet», ikke reell medvirkning. Andre veien har du såkalt «ressursdialog» og «styringsdialog» med rektoratet, men det er veldig stor vekt på at dekanatet har «resultatansvar».
– Hva betyr det?
– Jeg vet ikke. Om det hadde vært en økonomisk bedrift, ville det handlet om overskudd eller underskudd. Om det hadde vært et fotballag, ville det vært om du lå høyt eller lavt på tabellen. Men her er det veldig uvisst hva det egentlig betyr, og da kan de sitte og fordele ressurser etter en strategi som ikke er skrevet ned noe sted. Jeg tror helt seriøst at etter ti års tid til med den kombinasjonen av lederisme og byråkratisering som rir oss i dag, så kommer hele norsk offentlig sektor til å knele.
– Hvorfor da?
– Det får jo folk til å slutte, ikke sant? Quitting og quiet quitting i uskjønn forening. Jeg er 62 år. Jeg tror jeg har flere gode år igjen i meg, og jeg har som sagt nettopp hatt en av mine beste pedagogiske erfaringer med det Kristiania-kurset. Men jeg tenker seriøst på å pensjonere meg tidlig. Jeg skal på møte og lære om AFP nå. Og det gjelder ikke bare sånne som meg, du hører lignende blant jordmødre, lærere, leger og andre tjenesteytere. Folk er lei stadig høyere produksjonskrav, samtidig som de må gjøre flere nye administrative oppgaver.
– Folk mister motivasjonen fordi de føler seg avmektige?
– Det er to spørsmål som går igjen i alt jeg har forsket på: «Hva motiverer et handlende menneske?» og «Hvordan brukes makt?» Det viser seg at makt veldig fort kan brukes feil om du ikke forstår menneskenaturen.
– Altså om du stoler på en modell der mennesker styres av skjema, belønning og straff?
– Ja, da skjønner du ikke hva et menneske er, eller en profesjon, eller et arbeidssted. Det handler om ting som yrkesstolthet og tilhørighet. Du må ha en riktig forståelse av hva et menneske er, og hva som får et menneske til å handle.
