Kva inneber det å leie personar som er meir kunnskapsrike enn ein sjølv? Boka diskuterer godt, men skulle hatt nokre skarpare analysar.

omslag-profesjon-og-ledelse

Fakta

Erik Døving, Beate Elstad og Aagoth Storvik (red.)
Profesjon og ledelse
Fagbokforlaget, 2016
352 sider
Veil. pris: kr 389

Spørsmålet over er ikkje heilt utan interesse for vettuge folk som har sett uvesentlege leiarar komme og gå. Heller ikkje for oss som sit i leiarposisjonar med formelt og reelt maktpotensial overfor personar og fagområde vi knapt har roskompetanse overfor, men likevel må vurdere. Vi som er nest best, men likevel (formelt) fremst blant likeverdige.

Boka nærmar seg dette spørsmålet med «en velbrukt metafor (som) sier at å lede profesjonsutøvere er som å gjete katter». Ambisjonen er å undersøke kor dekkande metaforen er. Teoretisk sirklar boka inn svaret frå tre kantar: leiingsteori, profesjonsteori og institusjonell teori. Tematisk skil ho ut tre tema: leiing sett frå profesjonsutøvarane si side, frå leiarane sitt perspektiv og rekrutteringsmønsteret til leiarstillingar. Dei empiriske analysane spenner og burde interessere breitt, framveksten av leiing som kunnskapsfelt og profesjon, leiing i oppvekst- og helsesektor og i akademia, og artiklar om profesjonelle tenestebedrifter av den typen som har teke over synsranda mot Oslofjorden.

Redaktørane skil mellom fire typar leiarkompetanse: analytisk, fagleg, mellommenneskeleg og kontekstuell kompetanse. Eit gjennomgåande spørsmål er: Er det avgjerande at leiarar har fagleg kompetanse? Svaret verkar å vere ja, om enn med atterhald. Atterhaldet ville nok vore svakare dersom ikkje leiaren, men leiargruppa var analyseobjektet.  Alle leiarar har veikskapar, spørsmålet er om og korleis dei veg opp for dei.

Tek byråkratiet over faglege prosessar, kveler dei fagleg kreativitet.

Det profesjonsteoretiske poenget i boka er at yrkesgrupper som baserer seg på eit spesialisert kunnskapsgrunnlag og har stor grad av autonomi og fagleg skjønnsutøving i jobben, i utgangspunktet er sjølvleiande. Det institusjonelle poenget er at organisasjonar (som eit universitetsinstitutt eller ei sjukehusavdeling), er prega av ulike styringslogikkar: marknad, byråkrati og profesjon.

Dermed handlar leiarskap om å ha eit strategisk blikk på og påverke kva type institusjonell logikk som skal prege ulike delar av organisasjonen sitt liv. Då trur eg ikkje ein bør skilje mellom styring (som formelle strukturar, rapportering, budsjettering) og leiing (som faglege, kollegiale og personlege relasjonar), slik ein gjer her. Verkeleg leiarskap omfattar styring og regulering av grensene mellom ulike styringslogikkar: Tek byråkratiet over faglege prosessar, kveler dei fagleg kreativitet. Tek kollegiet over rapporteringssystemet, er resultatet uendelege og ineffektive prosessar.

Boka gir nye bidrag til studiar av profesjonar, godt forankra i mange tidlegare arbeid. Eg kunne likevel ønske meg skarpare analysar på særleg to område.

Først: Profesjonar som styringsproblem. Boka er fri for lettbeint ideologisk new public management-kritikk, men ho kunne vore sterkare på dei teoretiske og empiriske grunnane til å sjå på profesjonar som styringsproblem. Døme: Dei kan utnytte monopol til å maksimere eigne inntekter, bygge opp skrankar som tener dei sjølve framfor dei dei er til for, stenge ute konkurrerande yrkesgrupper på illegitimt grunnlag.

For det andre: Sensur som kunnskapsproblem. Intellektuelt mot og skarp, konstruktiv kritikk er sentrale drivkrefter i kunnskapsutvikling. Då må prinsipielt sett alle kunne delta i det offentlege ordskiftet, ikkje berre om kunnskapsgrunnlaget, men også om korleis organisasjonen fungerer. Eleven og pasienten må få kritisere skulen og sjukehuset, men læraren må også kunne kritisere rektoren og lækjaren sjukehusdirektøren. Og alle må tole å bli motsagt. Dette prinsippet har ein pris, som når kommentarfeltet flyt over av ukvalifisert kritikk på repeat. Men det må vi leve med.

Einskaplege leiarstrukturar, omdømmefokus og omdømmekontroll kan potensielt truge høvet til open kritikk. Her kunne eg tenkt meg empiriske analyser som gjekk bak eit mediebilete der det er vanskeleg å skilje bråkebøtter frå varslarar og anekdotar frå mønster. Kanskje ville analysane ha avdekt eit paradoks: I knapt noko land krev kritiske ytringar mindre mot, men førestillinga om ein «fryktkultur» er utbreidd og verknadsfull.

Kva så med kattegjetarmetaforen? Er den dekkande? Neppe, men redaktørane nytta den vel helst som ei litt fyndig (anglosaksisk) opning (Oskeladden gjeta som kjent harar). Det er noko utrygt med fyndige opningar. Og fyndige avslutningar for den del. Eg brukar samanlikne det å leie ein forskings- og utdanningsorganisasjon med det å vere dirigent. Dirigent for eit orkester som spelar den musikken dei sjølve har skrive.

 

Osland er senterleiar (i permisjon) ved Senter for profesjonsstudier, Høgskolen i Oslo og Akershus.