Å lede kloke hoder

Av Hege R. Eriksen, professor, Høgskulen på Vestlandet

Publisert 18. februar 2020

Jeg var i mange år leder i en større kunnskapsorganisasjon og forsker på stress, mestring og helse. Nå møter jeg kolleger fra hele landet som er stresset. Negativt stresset. Jeg føler trang til å dele noen av mine refleksjoner om ledelse i norsk akademia, skriver Hege R. Eriksen.

Fusjonsbølgen i institutt-, universitets- og høyskolesektor har så vidt lagt seg, og vi står igjen med en rekke nye konstellasjoner som mildest talt er underlige, men like fullt vedtatt. Vi har fått store organisasjoner spredt over enorme avstander, og ledelse ser ut til å være en av de mest oversette stordriftskostnadene. Tillit er en basisfaktor i all ledelse og er nå truet i viktige deler av instituttsektoren og norsk universitets- og høyskolemiljø.

Jeg var i mange år leder i en større kunnskapsorganisasjon og forsker på stress, mestring og helse. Nå møter jeg kolleger fra hele landet som er stresset. Negativt stresset. Jeg føler trang til å dele noen av mine refleksjoner om ledelse i norsk akademia.

Prestasjoner

Min erfaring er at de fleste som jobber i en kunnskapsorganisasjon, har høye krav til egen prestasjon. De velger å jobbe i organisasjoner som er avhengige av deres kunnskap, og vil oppnå mer enn lønn og et sosialt fellesskap. De konkurrerer faglig i et tøft internasjonalt marked. Jeg har amerikanske kolleger og venner som aldri tar ferie. Kunnskapsarbeidere trenger ikke å motiveres av ledelsen, og en leder må ikke gå i veien for dem. En god leder jeg kjenner, kaller seg «administrerende tjener». For meg er det tre viktige prinsipper i ledelse av kunnskapsarbeidere:

1) Ikke gå i veien.

2) Du kan ikke styre i blinde.

3) Vær ærlig.

Går du i veien eller styrer i blinde, lammer du initiativ, aktivitet og kreativitet. Som leder må du være ærlig, opptre på en rettferdig måte og prøve å legge til rette for at beslutningene som tas, vil være til det beste for alle som blir påvirket av dem.

Anerkjennelse og muligheter

De aller fleste kunnskapsarbeidere er kreative og jobber hardt og målbevisst, som regel mye mer enn det vanlig norsk arbeidstid skulle tilsi. Alle vil bli sett, og professorer lever (nesten) av ros alene. Hardt arbeid og manglende anerkjennelse fører til et opplevd misforhold mellom den innsatsen som ytes, og den belønningen man får.

Fra forskning vet vi at hvis det er stor forskjell mellom det du tror skal skje med deg (få gjort jobben din), og det som faktisk skjer (organisasjonen eller lederen går i veien for deg), så fører det til en stressreaksjon. Hvorvidt dette er en kortvarig reaksjon som gjør at du yter litt ekstra, eller om det gir en langvarig reaksjon som kan føre til sykdom og helseplager, kommer an på evnen til tilpasning samt ledelsens oppførsel.

Belønning handler ikke så mye om lønn som det handler om muligheten for å forske og utvikle fagområdet, undervise og veilede, samt kunne påvirke egen situasjon. Hvis du er leder med ansvar for å levere gode resultater, og leder slik at de ansatte ikke opplever muligheter og mestring, gagner det neppe organisasjonen eller deg som leder. Du risikerer at de aller beste slutter, noen blir syke og forsvinner helt eller delvis fra din organisasjon, og andre vil omprioritere til beste for seg selv og det faget de er opptatt av.

Ifølge en nylig avlagt doktorgradsavhandling av Jo Ese mener professorer at ledelsen og systemene i dagens akademia ikke klarer å ivareta den uavhengige forskningen godt nok. Ese sier til Forskerforum at det gjennomføres ulike former for passiv motstand fordi professorene ønsker å gi mer og bedre veiledning og undervisning til studentene, forske bedre og holde seg i større grad til de akademiske normene.

Hvorfor skal jeg jobbe for deg?

Skal du klare å rekruttere og beholde de dyktigste medarbeiderne, må organisasjonen oppleves som nyttig og faglig relevant for den som skal jobbe der.

Det å være forsker er ikke bare en jobb. Det er en profesjon, for enkelte et kall og for mange en livsstil som varer livet ut. Det kan høres merkelig ut, men mange har sin identitet, sin sosiale status og til dels selve meningen med livet knyttet til jobben. Hvor sunt dette er, er en annen diskusjon.

Hvis organisasjonen skal beholde de beste hodene, er det lurt å huske at de ansatte sannsynligvis er både smartere og mektigere på sine områder enn det du er som leder. Jeg ser ledere som undervurderer dette.

Høyt utdannede medarbeidere har mange ulike jobbmuligheter som gir en sterk følelse av uavhengighet. De vet at organisasjonens viktigste kapital er humankapitalen, det vil si dem selv. Jo flinkere de er, jo bedre vet de at de representerer organisasjonens viktigste ressurs. Organisasjonen trenger sannsynligvis dem mer enn de trenger organisasjonen. Mange mener at du som leder og organisasjonen du representerer, skal være takknemlig fordi de ansatte er der og øser ut av sin kunnskap, bruker sin arbeidstid og sin fritid til å gi viktige bidrag til samfunnet.

Hvis organisasjonen ikke møter den ansattes behov, så finnes det alltids en annen organisasjon som vil gjøre det. De ansatte har egne mål og visjoner. De vil ikke uten videre bytte disse med mål og visjoner fra en leder. Hvorfor skulle de det? De har som regel mer å tape enn å vinne på å endre retning. Dette tapet er det mange ansatte som nå opplever i det norske universitets- og høyskolesystemet.

Hør etter

En tidligere leder ved et av våre universiteter sa at ledelse ved universitetet er forhandlingsledelse. Dette betyr ikke at det ikke skal utøves ledelse. Det er behov for klare rammer og etiske regler som etterleves. Men, i en organisasjon med kompetente forskere må lederne også lytte til hva de som skal ledes, sier.

Hør etter hva som faktisk blir sagt, og ikke bare konstater at forslaget du kom med nå, er forankret, og de ansatte har blitt hørt. Det siste er «liksom-ledelse».

Dyktige medarbeidere har vanligvis verdifulle ideer, erfaringer og kunnskap en leder har nytte av. Still åpne spørsmål og lytt nøye. Ikke snakk så mye selv. Hvis du ikke evner å høre etter, har du ikke bare kastet bort din tid, men de du skal lede, har også kastet bort verdifull tid. De føler seg lurt og blir dine motstandere og ikke medarbeidere. I en dialogisk lederstil tar man hensyn til sine ansattes bekymringer og involver dem reelt før beslutninger tas, og ikke som en «øvelse» for å late som beslutningen er forankret.

Skal man lykkes som leder, må man kjenne sine medarbeidere og forstå sine ansattes behov og interesser. Kunnskapsmedarbeidere har som regel sterk lojalitet til personer, fag og fagmiljø utenfor organisasjonen de er ansatt i, som påvirker dem mye mer enn det en leder kan klare. Fellesskapet med andre forskere og fagmiljø kan være sterkere enn lojaliteten til egen organisasjon. Dette er blitt enda tydeligere i disse fusjonstider, hvor lojaliteten fra institusjonene til fagmiljø og ansatte oppleves som sterkt svekket.

Tillit

Tillit er en forutsetning for vellykket ledelse. Å bestemme seg for å følge en leder skaper usikkerhet, men har man tillit til lederen, så reduseres denne usikkerheten. Hvis ledelsen bidrar til at de ansatte kan nå sine mål og fremmer deres interesser, skapes tillit. Det hjelper ikke med ord, det må vises i konkret handling. Hvis ikke tillitsforholdet allerede er ødelagt, forventer de ansatte at en leder representerer dem, setter deres interesser over sine egne og ivaretar disse interessene på en god måte.

Ikke lyv eller pynt på sannheten. Hvis de ansatte skal ha tillit til deg, så må du gjøre deg fortjent til det. Tillit er helt personlig og følger personen og ikke posisjonen som leder. Du kan delegere mye til dine ansatte, men da må du ha tillit til at de gjør det de skal. Hvis du ikke stoler på dine ansatte, hvorfor skal de stole på deg? Har du tabbet deg ut, så får du heller si det som det er.

Denne type lederskap er egentlig ikke så vanskelig, men krever en leder som er trygg, ærlig, forutsigbar og tydelig på institusjonens retning og overordnede mål.

Husk at ambisiøse og intelligente mennesker ikke behøver å høre på deg om de ikke vil. De behøver i hvert fall ikke å gjøre som du sier.

Som Jo Ese har vist, kan de komme til å miste engasjementet sitt, la være å bry seg, spille dumme eller opptre illojalt og prestere langt utover det som er foreskrevet. Lederskap handler om å balansere hensyn til oppdragsgiveren, tilgjengelige ressurser og menneskene i virksomheten. Ikke undervurder siste punkt. I bunn og grunn er ledelse av kunnskapsbedrifter forbausende likt alt annet godt lederskap.

  • Les også: