Bra med kritisk gjennomgang av rektorvalg
Annonse
Annonse

DEBATT

Bra med kritisk gjennomgang av rektorvalg

Av Trine Syvertsen, professor, Universitetet i Oslo

Publisert 20. april 2015

Universitetene har neppe funnet den perfekte blandingen av valgt og ansatt ledelse, skriver Trine Syvertsen.

Strukturmeldingen har satt ledelse på dagsorden. Det er bra. Diskusjonen må selvsagt være overordnet og prinsipiell, men det er også viktig å få fram konkrete erfaringer med hvordan strukturen virker.

Den 16.4.2015 uttaler rektor ved Universitetet i Oslo Ole Petter Ottersen og rektor ved Universitetet i Bergen Dag Rune Olsen seg i et felles innlegg i Forskerforum. Rektorene er godt fornøyde med dagens situasjon. De er begge valgte ledere, og har erfaring med at dette ikke hindrer dem i å utøve god ledelse.

Rektorene uttrykker fornuftige synspunkter på ledelse. Jeg tror de fleste – uansett syn på valgt eller ansatt ledelse – vil nikke gjenkjennende til beskrivelsen av lederoppgaver og behovet for legitimitet. Både valgte og ansatte ledere streber etter de samme idealene, og det er ingen grunn til å svartmale dagens ledersituasjon.

Det er imidlertid heller ingen grunn til å skjønnmale. Selv er jeg mindre trygg på at vi på universitetene har funnet den perfekte blandingen av valgt og ansatt ledelse, enhetlig og todelt ledelse, styrer med og uten ekstern styreleder. Kanskje nettopp fordi vi har en salig blanding av alle disse styreformene, burde anledningen benyttes til en mer (selv-)kritisk gjennomgang av struktur og lederrekruttering.

Rektorene viser til forskning som ikke viser forskjell på valgt og ansatt ledelse. Denne forskningen kan dermed heller ikke brukes til å forsvare valgt ledelse. Den kan brukes til å vise at god ledelse er viktig, og at ledere har sterk faglig og fagpolitisk kompetanse. Utover det må vi bruke vårt skjønn og våre erfaringer til å vurdere hva som gir de beste ordningene.

Mange gode og motiverte kandidater sier nei til å stille til valg.

Jeg har bare erfaring som valgt leder, og ser fordeler både med valgt og ansatt ledelse. Det er imidlertid et tankekors at dersom styret ansetter rektor får man rett og slett flere kandidater å velge blant enn ved valg. Er det virkelig helt OK at det som regel er maksimum to, eller kanskje bare én reell kandidat til et rektorverv? Mange gode og motiverte kandidater sier nei til å stille til valg. Valgkamper blir gjerne personrettede og polariserte, samtidig som det er vanskelig å få til en ordentlig og redelig vurdering av kandidatenes kvalifikasjoner. Valgkamper inviterer heller ikke til en reell og ærlig diskusjon av utfordringer og eventuelle kontroversielle grep som bør gjøres. Kandidatenes valgprogrammer befinner seg nesten alltid på et så generelt nivå at det er vanskelig å finne noe å være uenig i.

Rektorene berører også dobbeltrollen som rektor og styreleder. Igjen har vi en blanding av modeller internt. Jeg har erfaring både som ekstern styreleder på et UiO-museum og i dobbeltrollen som dekan/styreleder på et fakultet. Selv om min erfaring er fra lavere nivå, er mitt klare inntrykk at ekstern styreleder fungerer best.

Som dekan på et stort fakultet opplevde jeg dobbeltrollen som dekan/styreleder som en skikkelig rollekonflikt. Som leder har man ansvar for å legge fram saker for styret, ofte er sakene diskutert og forberedt i månedsvis og standpunktene har fått god mulighet til å sette seg. Men styremedlemmene – representanter for de ansatte, studentene og eksterne kultur- og samfunnsinstitusjoner – har selvsagt gode forslag basert på andre erfaringer og kontaktflater. Dette er viktige innspill, men det er ikke alltid lett å være åpen for nye forslag når man samtidig skal svare for de standpunktene som er nedfelt i sakspapirene. Et nødvendig korrektiv forsvinner når dekaner og rektorer rapporterer til seg selv som styreleder.

Innlegget til Olsen og Ottersen kan gi inntrykk av at dagens lederstruktur ved universitetene er velfungerende og enkel å forstå. Her har vi også ulike erfaringer. Fra fakultetsnivå synes jeg det har vært særlig vanskelig å håndtere kombinasjonen av enhetlig og todelt ledelse – som er nok et område der vi har en blanding av strukturer innen samme institusjon.

På Universitetet i Oslo er det på toppnivå todelt ledelse der oppgavene er delt mellom rektor og universitetsdirektør, mens det på fakultets- og instituttnivå er enhetlig ledelse, der dekan og instituttleder har hele ansvaret. Denne forskjellen gir manglende samsvar mellom hva ledere på ulike nivåer har ansvar for, noe som igjen gjør det vanskelig å skape gode arenaer for kontakt, diskusjon og oppfølging av fagpolitiske saker.

Uklare lederstrukturer gjør at oppfølgingen av viktige saker sporer av.

Eksempelvis er det uklart – reelt og formelt – hvem som har til oppgave å følge opp diskusjoner og beslutninger i universitetsstyret. Ofte krever slik oppfølging et sterkt fagpolitisk skjønn, for eksempel når det gjelder faglige prioriteringer, refordeling av ressurser, eller inngripen i etablerte strukturer for å forbedre studie- og forskningskvalitet. Det er en forventning i organisasjonen om at det er rektor som har hovedansvaret for dette, slik ansvaret ligger hos dekaner og instituttledere lenger nede. Men formelt er det ikke slik. På toppnivået er det universitetsdirektøren som har ansvar for å følge opp; reglementet sier at «Direktøren er ansvarlig for iverksetting av de vedtak som treffes i institusjonens styringsorganer, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de vedtak som er gjort av styret».

Av legitimitetshensyn vil det være vanskelig for universitetsdirektøren å iverksette vedtak som ikke har en administrativ karakter. Dekanene er da også tilordnet en ledergruppe ledet av rektor, som ikke har et tilsvarende ansvar for iverksetting. Selv med mye bra innsats fra alle involverte personer er det risiko for at denne type uklare lederstrukturer gjør at oppfølgingen av viktige saker sporer av.

Det er ingen grunn til å overdramatisere problemene. Men jeg tror det er rom for forbedring når det gjelder å få fram flere gode lederkandidater, unngå rollekonflikter, få bedre korrektiver, og ikke minst, hvordan viktige fagpolitiske saker følges opp i organisasjonen. Strukturmeldingen har gitt oss en anledning til også å se kritisk på disse problemstillingene.