– Medbestemmelse øker tilliten og produksjonen på arbeidsplassen

– Medbestemmelse øker tilliten og produksjonen på arbeidsplassen

Av Aksel Kjær Vidnes

Publisert 12. august 2020

Ansatte ved universiteter og høyskoler opplever i høy grad new public management på arbeidsplassen, men også utbredt kultur for å kunne si fra til ledelsen.

– Universitets- og høyskolesektoren har høy grad av standardisering og kontroll, men også mye medvirkning og medbestemmelse, forteller Ida Drange, forsker ved Arbeidsforskningsinstituttet ved Oslomet. Hun er prosjektleder for Medbestemmelsesbarometeret 2020, som legges frem på et seminar onsdag 12. august. Medbestemmelsesbarometeret undersøker blant annet graden av medbestemmelse og andre former for ledelses- og styringsmodeller ved norske arbeidsplasser (se faktaboks).

Fakta
Medbestemmelsesbarometeret 2020

• En undersøkelse om relasjonene på arbeidsplassen, mellom i) arbeidsgiver og arbeidstaker, ii) medarbeider og bedrift/virksomhet, iii) ansatte og ledelse, iv) ansatte og tillitsvalgte og v) kollegaer.
• Basert på en spørreskjemaundersøkelse som er sendt til et representativt utvalg av norske arbeidstakere. Undersøkelsen er gjennomført fire ganger. Den ble gjennomført årlig i perioden 2016 til 2018, og nå i 2020.
• Medbestemmelsesbarometeret kategoriserer fire ulike styrings- og ledelsesformer som karakteriserer arbeidsplasser:
1. medbestemmelse (medarbeiderne er sikret deltakelse og innflytelse i beslutningsprosesser gjennom tillitsvalgapparatet)
2. medvirkning (mer individorientert enn medbestemmelse ved at medarbeiderne medvirker i utformingen av de beslutninger som berører arbeidssituasjonen i kontakt med sin nærmeste leder)
3. standardisering og kontroll (styring og ledelse dreier seg om å etterprøve og måle i hvilken grad arbeidet avviker fra mål)
4. lojalitet og lydighet (ledelsens forståelse av virkeligheten, ledelsens sosiale verdier og dens målsettinger i større grad styrer virksomheten og arbeidstakernes atferd)
• Kategoriene er ikke gjensidig utelukkende og kan sameksistere ved arbeidsplassene i ulik grad.
• Prosjektet ledes av Arbeidsforskningsinstituttet ved Oslomet på vegne av Forbundet for ledelse og teknikk, Forskerforbundet, Den norske legeforening, Lederne, Norsk tjenestemannslag, Politiets fellesforbund.

Årets rapport fokuserer særlig på tillitsrelasjoner i virksomhetene, utbredelsen av digital kontroll av arbeidsprosesser og hvordan tillit på arbeidsplassen påvirker produktiviteten. 

– I år som andre år gir undersøkelsen et litt todelt bilde. Tilliten i virksomhetene virker å være høy, særlig når det gjelder tilliten mellom kolleger og samholdet på arbeidsplassen. Men styrings- og ledelsesformene modererer det inntrykket litt. Gjennomgående finner vi et tydelig mønster: Der arbeidstakerne svarer at det er god dialog med ledelsen kommer virksomhetene også bedre ut på tillitsmålene. 

– Standardisering gir mindre tillit

Medbestemmelsesbarometeret tar utgangspunkt i fire former for ledelse ved arbeidsplasser:

  • medbestemmelse
  • medvirkning
  • standardisering og kontroll
  • lojalitet og lydighet

Hvordan virksomhetene skårer på de ulike ledelsesformene baserer seg på spørsmål respondentene i undersøkelsen besvarer om ulike forhold ved arbeidsplassen.

– De som svarer at det er høyt innslag av «standardisering og kontroll» eller «lojalitet og lydighet» som preger virksomheten, oppgir mindre grad av tillit. «Medbestemmelse» og «medvirkning» fasiliteter tillit mens «standardisering og kontroll» tar plassen fra tillit, sier Drange. 

Seminaret om Medbestemmelsesbarometeret skal strømmes direkte fra kl 09:00:

Rom for å si fra til ledelsen

Medbestemmelsesbarometeret ser dette opp mot arbeidstakernes egen opplevelse av produktivitet. Der tilliten er høy opplever respondentene også at produktiviteten er høyere.

Drange forteller at UH-sektoren ligger høyt på tre av de fire mulige ledelsestypene som undersøkelsen tar utgangspunkt i. Sektoren skårer høyt på «Standardisering og kontroll», «medvirkning» og «medbestemmelse», og lavt på kategorien «lojalitet og lydighet». «Standardisering og kontroll» er gjerne uttrykk for høy grad av mål- og resultatstyring eller new public management-styring. 

– Det forteller noe om at ansatte i UH-sektoren etter hvert har fått en ganske sterk opplevelse av at ting er litt fastsatt for deg. «Standardisering og kontroll» er en makttildragelse til toppledelsen, som innebærer at toppledelsen har mer å si for hvordan arbeidsdagen skal organiseres. Samtidig innebærer høyt innslag av «medvirkning» og «medbestemmelse» at det fins et ganske godt rom for å drøfte og gå i dialog med ledelsen. Det er rom for å si fra, sier Drange.

Mye kontroll gjennom digitale verktøy

Som et eksempel på en maktforskyvning, trekker Drange frem en diskusjon som har gått om digital karaktersetting, der utdanningsinstitusjoner har innført datasystemer for innrapportering av studentenes karakterer og hvor systemet vektet karakterene og underviserens skjønn ble redusert.

– Hvis en student fikk A på én oppgave og B på en annen, kunne underviseren tidligere bruke skjønn og vurdere at studenten var en A-student sammenliknet med de andre studentene, mens det digitale systemet vil kunne sette studenten til B uten mulighet for en slik vurdering. Det er et eksempel på hvordan standardisering kan komme inn og endre spillereglene og som gjør at faglig ansatte kan oppleve at de får mindre å si for utøvelsen av jobben.

Et av årets hovedtemaer i Medbestemmelsesbarometeret er nettopp bruk av digitale verktøy til kontroll av arbeidsprosesser. 

– Omtrent halvparten svarer at det føres kontroll over arbeidsprosessene gjennom bruk av digitale verktøy. Det vil jeg si er ganske mange, sier Drange.

Hvis det brer om seg vil man kunne få en økning av autoritær styring i arbeidslivet.

Den digitale kontrollen er mest utbredt i transportsektoren og helsesektoren, og ganske lite i undervisningssektoren. De fleste opplever at det ikke er spesielt problematisk, og Drange mener svarene tyder på at de digitale løsningene har blitt implementert på en ryddig måte. Samtidig understreker hun at det er også en ganske høy andel som sier at informasjonsinnhentingen bidrar til en kontrollorientert kultur. 

– Det er en dobbelthet her det er viktig å følge med på. Etter hvert som det brer om seg med digitale løsninger øker også mulighetene til å overvåke og ettergå arbeidsprosesser. Hvis det brer om seg vil man kunne få en økning av autoritær styring i arbeidslivet, som kanskje ikke var intensjonen ved å ta i bruk de digitale verktøyene i utgangspunktet.

Opplever lite gjennomslag

Drange er selv forsker ved et universitet, og hun innrømmer at hun kjenner seg igjen i funnene i forskningsmaterialet når det gjelder UH-ansattes  opplevelse av new public management, samtidig som det er formell dialog med ledelsen gjennom medbestemmelsesapparatet.

– Ja, det gjør jeg. Det er det som er så interessant med å jobbe med dette – det er så lett å kjenne igjen. Vi har de formelle ordningene for medbestemmelse, men opplevelsen av gjennomslag er veldig lite til stede. Det er mange systemer, men ingen som kan si hvorfor vi skal bruke tid på dem. Du må rapportere, dokumentere og bruke tid på ting som ofte kan oppleves meningsløse.

– Kan ikke ledelsesformene som innebærer høyt innslag av standardisering og lojalitet også føre til økt produksjon, gjennom at man får gode rutiner og høy arbeidsmoral?

– Ja, vi ser også at standardisering henger positivt sammen med produktivitet. Standardisering skal man i noen grad ha, særlig i visse bransjer. Det skal være én måte å fly et fly eller kjøre et tog på. Men vi vil ikke ha den uvettige standardiseringen som tar plassen fra faget, mener Drange.

– Problemet oppstår når standardisering reduserer tilliten på arbeidsplassen. Det reduserer produktiviteten. Når vi tar høyde for redusert tillit er ikke effekten av standardisering like positiv. Medbestemmelse og medvirkning gir på den annen side økt produktivitet gjennom økt tillit i virksomheten. Det handler om å finne den rette balansen. 

Les også: